Artiklid

2020-2021 tagasi- ja edasivaade

”Kõike võib tahta, karta ja loota. Seda mis tuleb, mitte keegi ei oota.”
(B. Alver ”Elul on väikene hingemaa”).

2020 läheb ajalukku kui suurte muutuste ja kohanemise aasta, koroona aasta. 
See oli lisaks ka hoolimise/südame, mõistmise ja digitaalsete lahenduste hüppelise arengu aasta. 

Jaanuaris 2020 elasime ühes maailmas ja nüüd sootumaks teises. Paljud ootavad, ”et tuleks tagasi normaalne elu” – ehk siis selline maailm nagu oli enne koroonat. Seda aga ei juhtu… mis on üldse ”normaalsus”, on tegelikult alati olnud arutelu koht. Koroona on muutnud maailma ja meid. See, millised muutused on toimunud meie arusaamades, mõtlemises, käitumises ja millised muutused on läbi teinud riigid, majandus ja ettevõtted (suuresti selleks, et ellu jääda) jäävad meiega täna ja homme. Jah, mõned asjad ajas ehk ”taastuvad/normaliseeruvad”, nagu näiteks turismisektor, kuid millises mahus, kui kiiresti ja millisel kujul, seda näitab aeg.

Koroona oli paljudele ettevõtetele
n-ö tõehetkeks.

Kui ”valmis” oldi minemaks vastu taolisele kriisile? Kui paindlikud ja tehniliselt valmis oldi töö ja teeninduse ümberkorraldamiseks nii lühikeses ajaraamis? 

Forbes tõi välja: ”If the pandemic has made one thing clear, it’s that the only constant is transformation. Consumer behavioral shifts are perpetual and brands that develop the right blueprint to conform to these changes in real-time, will be the victors“ . Jah! Muutu, kujunda ümber või „sure“!

Forresteri artiklis öeldi, et muutused, mis said alguse 2020, ainult süvenevad 2021 aastal. Kliendikesksuse/kliendikogemuse juhtimise vaates olid 2020 ja on sel aastal olulised kolm märksõna: USALDUS, OHUTUS ja KAASATUS. Forrester”Consumers have been jolted into a starker understanding of how contagion works in public places like stores, airports, and restaurants. So more than ever, for in-person experiences, they’ll seek out brands they trust. That’ll be a challenge for most companies: When Forrester surveyed consumers about their attitudes toward companies’ ability to provide effective guidance through the pandemic, we found their trust to be very low — only 13% said they trusted retailers, for example.“

Vaadates tagasi ja edasi, lähenesin teemale läbi kolme olulise kliendikesksuse aspekti, milleks on strateegiline kliendikesksus, töötajakogemus ja kliendikogemus. Vaatamegi neid veidi lähemalt. 

Strateegiline kliendikesksus. 

See hõlmab kõike, mis puudutab ettevõtte kultuuri, väärtusruumi, eesmärki (Miks- küsimust), brändilubadust, juhtimiskvaliteeti jne. 

  • Klientide huvi ettevõtete vastutustundliku toimimise ja väärtusruumi vastu on ajas kasvanud. 2020 pani paljusid meist mõtlema ja paljutki ümber hindama. Kliendid on järjest enam tegemas valikuid mitte ainult toote funktsionaalsusele või hinnale tuginedes, vaid võttes arvesse ka muid aspekte – nagu näiteks ettevõtte väärtusruum ja see, kas ettevõtte ja kliendi väärtused omavahel ühtivad või ei. 

Forbes: “Customers are sizing up more than a company’s products. Now, they size up its values too. When a business aligns mission, purpose and authentically acts on it, it engages audience emotions. No content strategy will make up for a brand’s inability to demonstrate humanity.”

  • Järjest rohkem ettevõtteid on pööramas nägu strateegilise kliendikesksuse poole. Järeldan seda sellest, et ettevõtted on hakanud ka Eestis enda jaoks lahti mõtestama sõna „kliendikesksus“. On hakatud viima kliendikesksuse mõistet ettevõtte juhtide töölauale, eesmärgistamisse, arenguprogrammidesse, personalijuhtimisse, kompetentside kirjeldusse. Kliendikesksuse/kliendikogemuse juhid saavad juurde mandaati, tehakse rohkem koostööd valdkondade vahel, personalijuhid on järjest enam huvitatud väliste klientide infost jne. See kõik annab märku sellest, et „passiivne kliendikesksus“ lööb aeglaselt kui järjekindlalt kõikuma.

Töötajakogemus 

kui oluline aspekt kliendikeskse ettevõtte toimimises. Töötajad loovad ju kogemust klientidele. 

On igati õiglane väita, et viis kuidas me töötame, on eelmise aasta jooksul muutunud. Ilmselt igaveseks. Ettevõtted, kes varasemalt suhtusid veidi „pika hambaga“ kodukontorite mõttesse, olid fakti ees ning opaa!, kohaneti. Olen Pere- ja töötajasõbraliku programmi konsultant ning paindlik töökorraldus on üks väga oluline programmi kategooria. Hinnates ettevõtteid ja nähes, mida tehakse, ei ole enam kahtlustki, et töökoha ja tööaja paindlikkus on kordades kasvanud. Jah, see on toonud kaasa hulgaliselt uusi väljakutseid, eelkõige HR (human resource) ja juhtide töölauale, kuid loomulikult ei olnud ka töötajate jaoks uue reaalsuse ja tööviisidega kohanemine alati lihtne.

Esile on kerkinud küsimus, et kas ikka on võimalik kõikides sektorites teha asju distantsilt? McKinsey Global Institute (MGI) hindab, et rohkem kui 20% ülemaailmsest tööjõust (millest enamik on kõrge kvalifikatsiooniga) saaksid töötada kodukontoris ning nende tõhusus ei kannataks mitte üks raas. Lisaks tuuakse välja: “It’s happening not just because of the COVID-19 crisis but also because advances in automation and digitization made it possible; the use of those technologies has accelerated during the pandemic. Microsoft CEO Satya Nadella noted in April 2020 that “we’ve seen two years’ worth of digital transformation in two months.”

Ettevõtted on:

  • tõstnud enda ja oma töötajate „digi võimekust“- nii tehnilist kui ka oskuslikku;
  • aidanud luua töötajate kodudesse ergonoomilisi töökohti;
  • töötanud välja uusi koostöömudeleid;
  • otsinud võimalusi kultuuri hoidmiseks, „meie-tunde” loomiseks ning tõhusaks info vahetuseks läbi teistlaadsete lahenduste (zoomindus, teamsindus, slackindus jne).

Juhid on:

  • kordades suurendanud üks ühele vestluste arvu ning nad on olnud „sunnitud“ küsima, kuulama, mõistma ja toetama – empaatiavõime ja „pehmete kompetentside“ kasv on olnud võimas.  

Pere- ja töötajasõbraliku programmis olevate ettevõtete tegevusi vaadates on näha, millega Eesti ettevõtted järjest enam teadlikult tegelevad. Au sisse on tõusnud n-ö pehmete väärtuste teema ja pehmete kompetentside arendamine. Vaimse tervise, suhtlemisoskuste, koostöö, enesejuhtimise jne teemad on fookuses rohkem kui kunagi varem.

Kuid teadlik lähenemine töötajate kompetentside arendamisele, püüdes “aimata”, milliseid oskusi tulevikus vaja läheb, on jätkuvalt väljakutse. Praegu kui automatiseerimine ja digi-lahendused vormivad (ringi) töökohti ja protsesse, on vaja läheneda oma töötajatele (ja võimalik, et ka nende ümberõppele) nutikamalt ja süsteemsemalt kui kunagi varem. Ka õppevormid ja -kanalid on hoogsas muutuses.

McKinsey: ”Workforce development was a priority even before the pandemic. In a McKinsey survey conducted in May 2019, almost 90 percent of the executives and managers surveyed said their companies faced skill gaps or expected to in the next five years. But only a third said they were prepared to deal with the issue. Successful reskilling starts with knowing what skills are needed, both right now and in the near future; offering tailored learning opportunities to meet them; and evaluating what does and doesn’t work. Perhaps most important, it requires commitment from the top that inculcates a culture of lifelong learning.”

Kliendikogemus

kui kahe eelmise olulise aspekti tulem. Siiski on kliendid ise samuti hea kliendikogemuse valemi oluline “tegur”. Seetõttu siis tulebki vaadata ka nende mõju antud valdkonnale. 

Loomulikult on ka klientide käitumine muutunud. Kliendisuhete vaates tooksin välja kaks võtmesõna, mis eelmist aastat iseloomustab: digitaliseerimine ja hoolimine/empaatia.

  • Digitaliseerimine:

Mäletan aegu, kui tutvustasime klientidele pangas kaugkanaleid. Samm haaval, kannatlikult koolitades ja juhendades. Mingitel hetkedel ka suhteliselt jõuliselt klientide teekondi ümber kujundades, kasutades hinnastamist või teenuste kättesaadavust teatud kanalites. Harjumuste muutmine tundus väga pikaajaline protsess olevat.
Nüüd aga oleme kohanenud ja õppinud kasutama kaugkanaleid peaaegu et üleöö. Minu 76- aastane isa õppis tellima e-poest kaupa ning tundis kevadel lausa sportlikku entusiasmi, kas saab tellida toitu ja toidukapi või ei. Hommikul andis mulle ülevaate, et kaua ta siis refreshis lehekülge ning rõõm kui tal kõik õnnestus, oli ehe. See tähendab, et ka meie vanemad põlvkonnad kasvatasid oma digikompetentse ning muutsid harjumusi uskumatult kiiresti.

McKinsey uurimus toob välja, et 2/3 tarbijatest, kes uuringuküsitluses osalesid, ütlesid, et nad on pandeemia tingimustes proovinud teistlaadset ostlemist (online). Ja omakorda 65% neist ütles, et nad kavatsevad tulevikus (ka siis kui kõik ”normaliseerub”) seda jätkata. ”In Europe, overall digital adoption is almost universal (95 percent), compared with 81 percent at the start of the pandemic. In normal times, getting to that level would have taken two to three years. Strikingly, the biggest increases came in countries that had previously been relatively cautious about shopping online.”

Kui osad ettevõtted mõtlesid enne 2020 aastat, et digitaalne muutus on ettevõtetes “nice-to-have” (ja seda nii töötajate kui klientide protsesside vaates), siis nüüd ja praegu ei saa enam nii suhtuda. Sellest on saanud hädavajadus. McKinsey: “Plato was right: necessity is indeed the mother of invention. During the COVID-19 crisis, one area that has seen tremendous growth is digitization, meaning everything from online customer service to remote working to supply-chain reinvention to the use of artificial intelligence (AI) and machine learning to improve operations.”

Lisaks on kerkinud esile uus sõna: “Hübriid”. Ja seda nii töökeskkonna/töötajate kui klientide vaates:

  • Ettevõtete esindajad räägivad järjest enam hübriidkontorite kontseptsiooni arendamisest ning paljud otsivad oma ettevõtte jaoks väikesemaid ruume. Ei ole plaaniski minna tagasi „kõik kontoris“ töömudelile.
  • CustomerThink mainib samuti hübriidkogemust, kuid seda klientide vaates. Nad toovad välja selle, et eelmine aasta esitas väljakutse Digital-Human suhtlusele ehk siis hübriidsuhtlusele/kanalite kasutusele. See haakub:
    • AI (artificial intelligent) kasutusega. Bruce Johnson, kes on Customer Think masinõppe ekspert toob välja:“Initially, customer experience AI was used for cost reduction, such as automating call centers and technical support. Now AI is stepping into our daily experiences, but getting it right depends on understanding context. Large companies will forge ahead using their own internal data, but that limits the creative responses of AI.”
    • erinevate kaugkanalite hüppelise kasutuse tõusuga. McKinsey : “According to Michael Fisher, president and CEO of Cincinnati Children’s Hospital Medical Center, there were 2,000 telehealth visits recorded at the organization in all of 2019—and 5,000 a week in July 2020. Fisher thinks telehealth could account for 30 percent of all healthcare visits in the future. In Japan, fewer than 1,000 institutions offered remote care in 2018; by July 2020, more than 16,000 did.”

Rääkides aga digitaliseerimisest tahan tõsta lipu ja öelda: see ei tohiks olla eesmärk omaette! Digilahendused on tööriistad selleks, et luua kogemusi nii töötajatele kui klientidele. Steve Corfield:“ Across every industry, we have learned the true meaning of digital transformation. That is, reimagining businesses to better serve customers and understand their needs, and having the agility to respond to changing circumstances.”

Kahjuks praegu see alati nii ei ole. Kiiruga loodud lahendused ei ole alati kõige töötaja- ja kliendisõbralikumad. McKinsey toob välja:”That evolution has not always been a seamless or elegant process: businesses had to scramble to install or adapt new technologies under intense pressure. The result has been that some systems are clunky. The near-term challenge, then, is to move from reacting to the crisis to building and institutionalizing what has been done well so far. For consumer industries, and particularly for retail, that could mean improving digital and omnichannel business models.”

  • Hoolimine ja empaatia:

Kui 2020 kevadel kriis vallandus, oli huvitav jälgida, mis toimuma hakkas. Kuidas käitusid ettevõtted? Ja seda nii oma töötajate kui klientide suunas. Milline oli kommunikatsioon, kas ja kui palju võeti arvesse töötajate ja klientide uuenenud ootusi ja vajadusi? Kui kiirelt suudeti muuta ärimudelit, protsesse ja teenindusloogikat jne. Näiteks pangad reageerisid kiiresti ning andsid teada võimalusest võtta maksepuhkust. Enamus neist tõid välja, milliseid kanaleid ja kuidas saab turvaliselt kasutada. SEB lõi lausa eraldi veebilehe (“Koroonaviiruse mõju rahaasjadele”), kuhu oluline info oli kokku kogutud.

Nagu me teame, loovad kliendikogemust töötajad. Ehk siis – on väga selge ja ühene seos töötajakogemuse ja kliendikogemuse vahel. Kuna empaatia eelmisel aastal töötajate suunas kasvas, on igati loogiline, et hoolimise kasvu tundsid ka kliendid. Veelgi enam, lisaks inimlikele aspektidele paranesid protsessid ja seeläbi kvaliteet. See andis otsest mõju klientide kogemusele. Customer Think tõi välja: ”14% of brands in our consumer survey of CX quality improved in year 2019, and our research showed they did it mostly by finding and fixing problems, often in their back-end systems and processes. But this year (2020), the number of brands that improved CX almost doubled, to 27%. And our research has shown they did it largely by establishing or advancing core CX competencies. These efforts are self-reinforcing because they produce business results. So this pattern will spread, and we predict that 25% of brands will achieve statistically significant advances in CX quality in 2021.”

Mida võib siis tuua kokkuvõtlikult välja mõeldes kliendikesksuse valdkonnale ja aastale 2021? 

Väike list olulistest teemadest, millega ettevõtted jätkuvalt tegelevad või hakkavad tegelema:

Strateegiline kliendikesksus on fookuses! 

See hõlmab:

  • Sõnastatakse (uuesti) oma visioon/missioon ja vastatakse küsimusele MIKS – mis väärtust ja kellele luuakse ja mis on brändi/kliendi lubadus;
  • Kõikide juhtide lauale tuuakse järjest selgemalt kliendikeskse juhtimise ja pehmete kompetentside aspektid. Sh juhtide arenguprogrammides käsitletakse ka klientide ja töötajakogemuse loomise (sh vaimse tervise) teemasid;
  • Kliendivaate eesmärgistamine ja andmete analüüs/kasutus muutuvad süsteemsemaks. Tuuakse pildile andmete koosmõju, klientide emotsionaalsed aspektid ning ka kogemuse mõju ärile (kliendikeskse tegutsemise ROI return of investment);
  • Klienditeekonna kaardistus, kui hea töövahend saab enam kasutust- seda nii selleks, et mõista klientide kogemuse paremini kui selleks, et täiendada /parandada VOC (voice of the customer) programme/süsteeme;
  • Loodud digilahendustele antud klientide tagasiside toob pildile vajaduse täiendada ja arendada loodud süsteeme,  UI- sid (user interface) ja seeläbi UX-i (user experience);
  • Kliendikesksuse/kliendikogemuse juhtimise spetsialistide/valdkonna juhtide mõjuvõim ettevõtetes kasvab. Järjest enam kuulatakse klientide häält, mis suuresti kõlab just läbi nende. Kompetentsid, mida valdkonna juhid arendavad, haakuvad järjest rohkem äri ja majanduse toimimise mõistmise ning tugevdamisega. Ehk siis ”hard competence” fookus on omal kohal.

Harald Fanderl, Senior Partner, McKinsey & Company, tõi välja:  “Customer experience has emerged as a strategic imperative. Now more than ever, organizations can take a data-driven approach to predict customer behavior, actively monitor satisfaction, anticipate churn, and turn loyalty into profitability. With the right customer-centric transformation strategy, organizations can yield a strong return on investment—from value creation to cost reduction.”

Lisaks eelnevale:

  • Forbes:“Digital transformation will only continue to accelerate amidst the new playing field”.
  • Forbes:“1:1 commercial intimacy centered on empathy and emotion will be pervasive, and the worlds of B2C and B2B will continue to become indistinguishable.”
  • Forbes:“CX will consequently remain the ultimate battleground.”

Võin igasuguse kõhkluseta väita, et ettevõtted, kes toimetasid juba enne kriisi kliendikeskselt, said ja saavad kriisiga paremini hakkama kui need, kelle fookus ei olnud nii selge ja paigas. Tõsi, see on ehk liigne üldistus võttes arvesse sektoreid, mis said valusalt pihta olenemata nende kliendikesksuse tasemest. Kuid jättes need erandid kõrvale, on see nii!

Tõesti! Kõike võib karta, tahta ja loota ning seda, mis tuleb, mitte keegi ei oska oodata… Kuid usun kindlalt, et eelmisel aasta kogetu on meid teinud inimestena paremaks. Ning – olles paremad inimesed, loome paremaid suhteid, kliendikesksemaid ettevõtteid ja paremat maailma enda ümber. Tugevad suhted aitavad meil jääda püsima.

Edu meile 2021 aastal! 

Hoidkem teineteist, hooligem ja näidakem seda välja ka tegudes!

Allikad:

Et juhtimine ei läheks luhta…

Juhtimine

“I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.”

– Maya Angelou

See tsitaat on minu jaoks kehtiv ALATI, ükskõik millises rollis olen. See kehtib olles tütar, olles ema, olles naine, olles sõber, olles teenindaja, olles kolleeg, olles juht jne. See, millise jälje/tunde Sa inimestesse jätad ja milliseks kujunevad Su suhted, saavad alguse Sinu inimeseks olemise kvaliteedist ja Sinu võimekusest hoolida. Mõeldes juhtimisele ja juhtide olulisusele organisatsiooni toimimises ja arengus, saab ka siin öelda, et juhtide kvaliteet on see, mis määrab organisatsiooni edukuse. Juhid inimestena – nende inimlikud väärtused ja omandatud teadmised/kogemused, on olulised. Juhiks/liidriks kasvatakse ja kujunetakse omandades uusi kogemusi, õppides, lugedes, katsetades jne. Kuid kõige selle vundamendiks peab olema empaatiavõime ja inimestest hoolimine. Uuringud on tõestanud, et EI (Emotional intelligence) on inimese edukuse määramisel  kohati isegi olulisem kui IQ (Intelligence quotient) näitaja. Daniel Golemani kinnitab seda väidet tuues välja, et tipptasemel tegutsemiseks mistahes tööalal on emotsionaalne intelligentsus vähemalt kaks korda nii tähtis kui puhtalt kognitiivsed võimed. Juhtivatel ametikohtadel määrab emotsionaalne intelligentsus ära peaaegu kogu edu ja eelise, ütleb ta.   

Juhtimist on uuesti ja uuesti ajas (ümber)mõtestatud, loodud erinevaid lähenemisi ja mudeleid.  Juhtimist õpetatakse ülikoolides, kirjutatakse raamatuid, luuakse koolitus- ja arenguprogramme. Räägitakse leadership´ist, teenindavast juhtimisest, inimkesksest juhtimisest jne. ja nüüd toon pildile KLIENDIKESKSE JUHTIMISE. Õigemini selle, kuidas iga juhi rolli osaks on kliendikesksete väärtuste kandmine, oma töötajatest hoolimine, “kliendi hääle” kuulamine ja sellest lähtuv igapäevane tegutsemine ehk kliendikeskse kultuuri väljendamine. 

Kliendikeskse kultuuriga organisatsioon juhindub klientide vajadustest

nii väliste kui sisemiste klientide vajadustest. See tähendab, et töötajad kui ettevõtte sisesed kliendid ning tema vajadused, on samavõrra “pildil” kui väliste klientide vajadused. Kui mõelda, on siin sees väga selge loogika ja “põhjuslikkus”. Kliendikogemust loovad ettevõtte töötajad, vahet ei ole, mis töörollis olles. Oma roll on selles igal ühel. Kui töötajakogemus on väga hea ja töötajad tunnevad end organisatsioonis hoitult, väärtustatult, motiveeritult, arendatult, võimustatult jne, siis suure tõenäosusega loovad nad igapäevaselt väga head kliendikogemust. See tähendab, et nad on huvitatud omakorda oma klientide käekäigust, ootustest ja vajadustest ning teevad kõik, et nendele vastata. Lihtne? Jah. Mõneti küll. Kuid vaatamata sellele ilmneb selle lihtsa loogika igapäevases rakenduses palju ebakõlasid, mis paneb mõtlema kui sisuliselt ja süsteemselt on organisatsioonides (kes peavad end kliendikeskseteks) toodud klient tegevuste keskmesse ja IGA JUHI  töölauale?  

Vaatame siinkohal lähemalt paari neist kitsaskohtadest, esitades mõned lihtsad küsimused:

Kelle vastutada on organisatsioonis kliendikogemuse juhtimine? 

Seda küsimust olen ma küsinud pea kõikide organisatsioonide juhtide käest, kellega olen kokku puutunud või koostööd teinud. Sama küsimus on esitatud ka Kliendikesksuse ekspertiisi küsimustikus, mille abil saab peegeldust ettevõtte kliendikesksele tegutsemisele kõikide organisatsiooni juhtide käest. Tuginedes saadud vastustele võib kahjuks väita, et liigagi tihti on juhtidel teadmine/arvamus, et kliendikogemuse juhtimise teemad nende “töölauda” ei puuduta. On ju olemas spetsialistid või (valdkonna)juhid, kelle tööülesannete kirjelduses on see teema esindatud. Seetõttu ei tunne teised juhid, et see oleks nende vastutusalas. 
Mina seda nii ei näe. Nimelt,  kliendikogemuse JUHTIMINE organisatsioonis on kõikide juhtide töölaual. Jah, kliendikogemuse juhtimise süsteemi kui terviku toimimise eest võtab vastutuse keegi, kellel on olemas valdkonna süvakompetentsid, kuid iga juht – juhtides oma töövaldkonda ja  inimesi –  juhib kliendikogemust. Ja seda läbi oma inimeste juhtimise tuues süsteemselt sisse kliendi vaate igasse tegevusse, mida oma meeskonnaga tehakse. See tähendab Kliendikeskset juhtimist alates värbamisest, sisse-elamisest, eesmärgistamisest, tasustamisest, arendamisest jne. Kõik tegevused peavad olema kantud organisatsiooni väliste (või sisemiste) klientide häälest. See, millest lähtudes juht teeb igapäevaseid juhtimisotsuseid, mis on tema väärtused ja neid väljendav käitumine (a´la millest ta räägib, mida oluliseks peab jne) saab määrakavaks organisatsiooni kultuuri kujundamise vaates. Kliendikeskne toimimine ja kliendikogemuse juhtimine läbi oma inimeste on juhirolli lahutamatuks osaks. Töötajakogemuse teadliku kujundamisega toimetavad tõesti juba paljud organisatsioonid ja ka juhid. Kuid-  “kliendi” vaate lisamine juhtimissüsteemidesse- ja tavadesse on puudulik hetkel, kuid samas on see väga vajalik. See aitab mõtestada igaühe tegevust. Nagu me teame, iga inimene tahab teha tööd, millel on tähendus. 

Kas kliendikeskne tegutsemine, kliendikogemuse juhtimine ning laiemalt kliendiga seonduv on “laual” kui luuaks juhtide arenguprogramme?

Suheldes personalivaldkonna inimestega ning juhtimiskonsultantidega, kuulen päris tihti juhtide arendamisest ja sellest, et disainitakse mahukaid arenguprogramme. Kui organisatsioon juba juhtide arendamise ja järelkasvuga sisukalt toimetab, tähendab, on aru saadud juhtide rollist organisatsiooni arengus. Olengi siis alati tundnud huvi (hinges lootuskiir värelemas), et kui paljudes neist programmidest räägitakse klientidest, kliendikesksusest, iga juhi rollist ja sellest, milles juhi kliendikesksus väljendub? Mida ja kuidas tehakse ja “kliendi hääl” programmi tuuakse? 

Paraku- vastus on olnud liigagi tihti: “Ei, klienditeemat me ei puuduta. Me räägime inimeste juhtimisest.” Veidi nõutuks teeb see mind. Miks? Kuidas ettevõte saab toimida kliendikeskselt kui juhtide käitumise osana vastavasisulist ootust esile ei tooda ning neid koolitades ja arendades neid olulisi teemasid ei tõstatata/käsitleta? Ilmselgelt on programmide osaks töötajatega seonduv. Loodetavasti räägitakse töötajakogemusest ning selle (sisukast) kujundamisest. Kaudselt toetatakse seeläbi siis ju ka kliendikogemuse loomist.
Kuid ikkagi – miks ei ole programmides oma kohta kliendikesksusel, (välis)klientide häälega seonduval? Ilmselt pole selle teema olulisust teadvustanud või siis pole seda siiski piisavalt oluliseks peetud. Teen ehk liiga, kuid minul on raske uskuda, et organisatsioon, kus pole arenguprogrammides arvestatud klientide vaatega, toimib kliendikeskselt. 

Põhjusi on ilmselt veelgi, mis takistavad juhtidel teadvustada ja näha enda rolli kliendikeskse kultuuri toetamisel ja kliendikogemuse kujundamisel. Kuid – see, millest eespool kirjutasin, viitab jätkuvale “passiivsele kliendikesksusele” (vt. artiklit passiivsest kliendikesksusest) ning uudissõnana tooks siia juurde “luhtimisele”*.

Et juhtimine ei läheks luhta, kutsun siinkohal üles kõiki juhte ja kliendikesksuse/kliendikogemuse juhtimise valdkonna eest vastutavaid juhte/spetsialiste: tooge kliendikeskse juhtimise vaade sisse iga juhi töö- ja kompetentsikirjeldusse ning juhtide töölauale.

Seeläbi:

  • ollakse suur samm lähemal sisuliselt kliendikeskse tegutsemisega organisatsioonile;  
  • jõuab kliendikesksus juhtide arenguprogrammidesse; 
  • saavad igapäevased tegemised ja tööd täiendava mõtte ning 
  • seeläbi tunnevad töötajad ja kliendid end hästi. 

Sest hoiame meeles – inimesed võivad unustada, mida sa ütlesid või tegid, kuid nad ei unusta seda, kuidas Sa panid neid tundma. 

* Sõna “luhtimine” ei ole leitav Eesti õigekeelsussõnaraamatust. See sündis minu sulest juhusliku apsaka tulemusena. Kuna antud sõna ütleb tabavalt ära selle, mida igapäevaselt kogeme ilmselt ühel või teisel moel kõik, kasutan seda sõna nüüd väikese huumoriga pooleks teadlikult. 

Mis on “luhtimine”? Luhtimine on luhta läinud või nurjunud juhtimine. Kui töötajad tunnevad end halvasti, on olnud tegu süsteemse luhtimisega. Kui kliendid tunnevad end halvasti, on samuti tegu luhtimisega… kas siis juhusliku teenindus situatsiooni luhtimisega või süsteemsema organisatsiooni tasandil aset leidnud luhtimisega.


Brändilubadus ja kliendikesksus

Brändilubadus ja kliendikesksus

Töötades ettevõtetega kliendikesksuse ja kliendikogemuse juhtimise teemadel, kerkivad protsessi alguses üles õigustatud küsimused: “Mis eesmärki soovitakse uue initsiatiiviga toetada?”, “Kas ettevõte on defineerinud lubaduse kliendile?”, “Millistest ettevõtte väärtustest peab initsiatiiv lähtuma?” jne. Kurb tõdemus on see, et alati ei ole need asjad selged. On küll tuvastatud vajadus ja soov teha täiendavaid arendustegevusi, kuid on puudu olulised “eeltingimused”, et uuest initsiatiivist/tegevusest saaks sisulist väärtust loov osa tervikus. Samuti on saanud mulle selgeks, et pahatihti ei mõisteta ka kliendikesksuse, kliendikogemuse loomise ja brändi kuvandi/tunnetuse omavahelist seotust.

Rääkides eeltingimustest ja raamistikust, millele võiks/peaks iga kliendiga seotud initsiatiiv ettevõttes toetuma, tooksin välja neli, mis on ideaalmaailmas ettevõttel sõnastanud/kirjeldanud:

  1. Brand purpose – Miks? Ehk siis: miks ollakse olemas, mis muutust ja kelle jaoks luuakse ning mis on see, mis eristab seda brändi teistest.
  2. Väärtused – mis lähtuvad Miks? küsimusest, toetavad ettevõtte strateegia elluviimist ning on kultuuri alustaladeks.
  3. Brand Promise- mis lähtub Miks? küsimusest ja väärtustest ning mis on lubaduseks klientidele. Paljud nimetavad seda ka kliendilubaduseks.  Seda võib defineerida nii: “A brand promise is the statement that you make to customers that identifies what they should expect for all interactions with your people, products, services and company. It is often associated with the company name and/or logo.” (Jean Wilcox. AbuLLard ABC of Branding autor)
  4. Strateegia sh. kliendikogemuse loomise/kliendikesuse strateegia, mis kirjeldavad detailsemalt lahti, kuidas ettevõtte eesmärke (miks´i) ja brändilubadust igapäevaselt ellu viiakse.

Kliendisuhte ja kliendirahulolu valemis on ootustel väga oluline roll. Öeldes välja kliendile  lubaduse, kujundame ootust ning kui ootus ei täitu, on klient pettunud. Ning mitte ainult antud kontaktis, vaid võimalik, et ka brändis /ettevõttes tervikuna. Klassikaliselt tegeleb brändi ja ka brändi lubaduse teemaga turundusüksus. Kas ja kui palju teevad ettevõtetes koostööd brändi ja kliendikogemuse eest vastutavad inimesed? Tihtipeale ajavad turundus ja kliendisuhte üksus “oma asja” ning väga tihedat koostööd ei ole. Mõne aasta tagune Forresteri uuring näitas, et 57% turundust juhtivad inimesed ütlesid, et kliendikogemuse valdkonna joondamine brändi ja selle lubadusega ei ole oluline prioriteet. See paneb mõtlema. Nii siis juhtubki, et kliendisuhte ja selle tugevdamise eest hea seisvad töötajad ei pruugi olla teadlikud, mis on ettevõtte brändilubaduseks. Kuidas brändilubadus aga täidetud ja hoitud saab, kui organisatsiooni iga töötaja ei ole seda endale teadvustanud ja tegevusi selle täitmiseks pole kokku lepitud? On üsna ilmne, et brändikuvand/lubadus, kliendikogemus ning ettevõtte kliendikeskne toimimine on selgelt ja otseselt omavahel seotud. Iga töötaja roll kliendikogemuse loomisel, ongi iga töötaja sisuline panus brändilubaduse täitmisse. 

Koostöö ja ühistoimimine on ettevõttele kasulik. Kliendikeskselt tegutseva ettevõtte käegakatsutav kasu ka turunduse ja ettevõtte kasumlikkuse osas on välja toonud paljud uuringud. Näitena tsitaat 2020 Forresteri uuringut kokkuvõtvast artiklist (Brand+CX= marketing new imperative”):
Customer centricity strengthens marketing effectiveness. It also drives business results. Companies that score higher on Forrester’s Customer Experience Index (CX Index™), which measures how well a brand’s customer experience strengthens customer loyalty, grow revenue faster and drive higher brand preference than CX laggards. They also can charge more for their products. Even 1-point improvements in CX can translate to significant increases in revenue. Forrester research has shown that a big-box retailer with 100,000 customers could see an annual revenue increase of $244 million.” Mõtestatud tegutsemine loob eelduse selleks, et tehakse õigeid asju ja õigel viisil. Tehes koostööd ja omades selget raamistikku/alustalasid (vt. nelja eeldust), luuakse uut väärtust väikesema kuluga. Ja võidavad kõik: töötajad, kliendid ning ka omanikud. 

Ja lõpetuseks paar mõtet ja soovitust

  • Enne kui kutsud ellu uusi initsiatiive kliendikogemuse valdkonnas, tee selgeks, kas ülevalpooltoodud 4 eeldust on täidetud? 
    • Kui ei ole, alusta nende sõnastamise ja loomisega. See annab Sinu täiendavatele initsiatiividele vajaliku raamistiku ja suuna.
    • Kui on, “rakenda” need enda initsiatiivide ja projektide ette.
  • Kui Sinu ettevõttes ei tee turundus- ja brändiüksus tihedat koostööd kliendisuhte eest vastutava üksusega, siis tõstata see küsimus ning tee samme, et sild nende vahel saaks loodud. 
  • Vaata üle, kas kogute kliendiküsitlustes tagasisidet ka brändikuvandile/lubadusele? (mina pole kohanud  mitte ühtegi sellist küsimustikku, kus oleks tuntud huvi kas välja öeldud brändilubadus on kliendi hinnangul täidetud või ei). 

“Brand is the holistic sum of customers’ experiences, composed of visual, tonal and behavioral brand components, many of which are shaped by interaction design.”
(Kate Kaplan)

Kliendikeskne personalijuhtimine. Mis ja kuidas?

Aken

Viimased kümme aastat on räägitud strateegilisest personalijuhtimisest ja sellest, kuidas personalijuhid võiks ja peaks olema ettevõtte juhi paremaks käeks. Nüüd on järjest enam hakatud rääkima ka kliendikesksest personalijuhtimisest, mis on samm edasi ning mida Dave Ulrich, “kliendikeskse personalijuhtimise” termini ristiisa, nimetab  HRM (Human Resources Management) järgmiseks ja revolutsiooniliseks tasemeks. 

Dave Ulrich kirjeldab HR (Human Resource) evolutsioonilist arengut ning toob välja neli üksteisele loogiliselt järgnevat “arengulainet”, milles esimene esindab administreerivat, teine HR praktikate innovatsiooni, kolmas HR praktikate vastavust ja kohandumist ettevõtte strateegiale ja sisemistele vajadustele (nn.strateegiline personalijuhtimine) ning neljas, kõige kõrgem tase, HR praktikate vastavust ettevõtte välistele mõjutajatele. Seda viimast nimetatakse inglise keeles “HR from outside in” ning see lähtub väliste huvigruppide ja keskkonna mõjutustest (nn.kliendikeskne personalijuhtimine). Kolmandat taset võrdleb Ulrich peegliga ning neljandat aknaga öeldes: “Rather than a mirror in which HR practices are reflected, business strategy should be regarded as a window through which HR professionals observe, interpret, and translate external conditions and stakeholder expectations into internal actions.“

Kliendikesksuse kui organisatsiooni toimimise viisi vaatekohast, on kliendikeskse personalijuhtimise teemakäsitlus igati loogiline. Kliendikeskse organisatsiooni kõik funktsioonid peavad lähtuma klientide vajadustest ning toimima neid arvesse võttes. Kuna kliendikogemust loovad töötajad, siis on üsna selge, et töötajakogemus on kliendikeskse ettevõtte üks olulistest fookustest strateegilise kliendikesksuse ja kliendikogemuse loomise kõrval. Töötajakogemuse kujundamisega tegeletakse ettevõtetes järjest teadlikumalt, kuid valdavalt ei võta ettevõtete personaliosakonnad välise kliendi vaadet väga süsteemselt personalijuhtimise protsessides pildile. Puudub ka sisukas koostöö personaliosakonna ja kliendivastutust hoidvate üksuste vahel.

Mida tähendab kliendikeskse personalijuhtimise poole liikumine igapäevases praktikas?

  • Esmalt muidugi seda, et ettevõttes teevad erinevad valdkonnad tihedat koostööd ning antud juhul, rääkides kliendikesksusest, peab olema loodud tugev “allianss” personaliosakonna ja kliendikohast vastutust omavate üksuste vahel.
  • Personaliosakonna töötajad on kursis väliste klientide ootuste ja vajadustega. Seda tagatakse viibides regulaarselt eesliinil igapäevast tööd kuulates/vaadeldes või ollakse kursis klientide tagasisidega. 
  • Nii kliendid ise kui ettevõttes kliendikogemuse juhtimise eest vastutavad inimesed annavad sisendit kompetentsimudelitele tagamaks iga positsiooni kompetentsikirjelduses vajaminevad kliendikesksust kirjeldavad kompetentsid. Seeläbi on juba ettevõttesse värvates klindikesksed väärtused ja kompetentsid valikukriteeriumiks. 
  • Töötajate sisse elamise programm sisaldab kliendikesksust käsitlevaid teemasid ning ootuspärane on, et iga töötaja suudab defineerida enda rolli kliendikogemuse loomise tervikus. Ta teab, kes on tema klient, kellele ta igapäevaselt väärtust loob. Kui ollakse ettevõtte sisekliendi teenindaja rollis, osatakse määratleda kuidas loodud panus jõuab välise kliendini. 
  • Koolitus-, arengu-, hindamis- ja motivatsiooniprogrammid võtavad arvesse töötajate kliendikesksust ning ka töötajate rahulolu-uuringus on antud teema pildil. Iga juht ja töötaja saab peegeldust enda klindikesksusele. 

Ulrich julgustab kaasama kõikidesse tegevustesse ettevõtte väliseid kliente. Ta tõi näite, kus ühte loodavasse lastehaiglasse töötajaid värvates kaasati lapsevanemaid, kes said kaasa rääkida personalivaliku osas. Nemad valisid, kes on need õed ja arstid, kes hakkavad hoolitsema nende laste tervise eest. Samuti tõi Ulrich näiteid sellest, kuidas ettevõtte juhtkonnas perioodi tulemuste ülevaatusel viibis alati klient või kaks, kes andsid omapoolse hinnangu ettevõtte tegevusele. Kliente võib kaasata ka töötajate tunnustusüritustel või koolitustel jne. Tema sõnul saab välist vaadet tuua sisse igal sammul ning see on palju mõjusam kui mittepersonaalsed klientide tagasiside raportid.

Kliendikeskne personalijuhtimine on võimalus HR valdkonnale

Läbi selle saab viia valdkonna protsessid järgmisele tasemele ning seeläbi luuakse otsest ärilist väärtust. Vastates väliste klientide vajadustele personaliprotsessides on hõlpsam aidata töötajatel mõtestada oma rolli tervikus. Seeläbi tõuseb töömotivatsioon ning töökvaliteet ning sealt edasi töötajate rahulolu. Rahulolevad töötajad loovad suurepärast kliendikogemust ning kui kliendid ja töötajad on rahul, on loodud kõik võimalused ettevõtte edukaks toimimiseks. Lihtne ja loogiline. 🙂 

Sinu kliendid ja töötajad on ettevõtte kõige olulisem vara. 

Passiivne kliendikesksus ehk tõdemus sellest, et tegu räägib rohkem kui tuhat sõna

Mida tähendab kliendikesksus? Mida see sisaldab?
Milles see väljendub? Kuidas kliendikesksus töötajaid kliendikogemuse loomisega
siduda aitab? Juhtide ja töötajate arusaamasid ja tegevusi lähemalt uurides
võib tõdeda, et paljudes ettevõtetes esineb niinimetatud ”passiivset
kliendikesksust”.
Märtsi Personali Praktikus ilmus artikkel, mis avab lühidalt kliendikesksuse ja “passiivse kliendikesksuse” sisu.

Kliendikogemuse valdkonnaga seotud lühendid ja nende tähendus

Kas olete tundnud end aeg ajalt veidi ebamugavalt, kui Sinuga räägitakse lühenditega või spetsiifiliste terminitega, kuid Sinul pole aimugi, millest on jutt?
Mina olen. Nii töötaja kui kliendina. Õnneks ma ei pelga “olla rumal” ning esimesel korral ikka küsin, et mida on mõeldud ja mida see või teine asi sisuliselt tähendab- leian akna sellest pimedast ruumist välja. 

Terminite ja lühendite mõistmine on oluline osa nii töötaja- kui kliendikogemuses. Kas saan aru või mitte? Ning veel parem- kas suudetakse end kolleegide ja klientidega väljendada nii, et vastaspool ei pea end pidevalt küündimatuna tundma. Arusaadav, et töötaja peab uues ametis olles suhteliselt kiiresti endale terminid ja akronüümid selgeks tegema. Kuid- kas klient ikka peab teadma iga võimalikku tema jaoks kummalist terminit? Olles ise igapäevaselt oma teemas, ei tule me selle pealegi ehk, et meie sõnad on teisele poolele keerulised. Märkan, näiteks, et rääkides oma emale oma tööst, pean ma pingutama, et rääkida veidi arusaadavamalt/lihtsamalt või selgitama talle tausta lahti. Teenindus protsessi üheks kvaliteedi mõõdikuks võiks olla “mida-see-tähendab?” test. Kui klient, kes on muidu täitsa arukas keskmine eestlane, peab küsima rohkem kui üks kord sellist küsimust (või tundma, et peaks küsima), siis on vaja veidi oma töötajatega aru pidada. 

Ka meie (kliendikesksuse, kliendikogemuse, klienditeeninduse jne) maailmas puutume kokku paljude akronüümidega. Mõni neist on rohkem kasutatud ja teatud, mõni vähem. Mis on nende maagiliste tähtede taga- mis on tähendus, mis on nende omavaheline seos ja kasutus? Näiteks mõned, mis on otseselt meie valdkonnaga seotud: CEM, CX, UX, CS, SI, CSAT, CES, NPS ja CRM. Tegelikult võib neid siia nimekirja lisada palju rohkem. Tundub ehk paljudele tuntud ja teatud sõbrad, kuid uskuge või mitte, paljudel meist ei ole antud akronüümid omavahel selges ja loogilises seoses. 

Allpool avan kliendikogemuse ja selle mõõtmisega seotud lühendeid. Püüan luua ka nende vahel seosed. Ehk on abiks?

  • CEM- Customer Experience Management, eesti keeles on see Kliendikogemuse juhtimine. Kliendikogemus juhtimine hõlmab organisatsiooni tegevusi, mida tehakse selleks, et a) mõista kliente ja pakutud kogemusi; b) analüüsida, mida teha paremini ja c) luua/disainida paremaid kogemusi. Kui vaadata seda väljendit, siis tuleb muidugi tõdeda, et kliendikogemust kui sellist “juhtida” väga ei saa, sest… (loe järgmist punkti)
  • CX  – Customer Experience, eesti keeles kliendikogemus, on ju kliendi sisemine ja subjektiivne vastus tema otsesele või kaudsele kontaktile organisatsiooniga. See on kõigi organisatsiooniga seotud kogemuste summa – nii otseste kui ka kaudsete kokkupuudete. Kliendikogemuse loomises on kogu organisatsioonil oma roll – igal ühel, kes ettevõttes töötab, on sellega puutumus. Ka neil, kes otseselt klienti ei teeninda. Kogu ettevõtte kliendikeskne toimimine on siin määravaks teguriks. Mida kliendikesksemalt ettevõte toimib, seda suurema tõenäosusega on ka loodav kliendikogemus väga heal tasemel. 

Tulles tagasi kliendi sisemise ja subjektiivse vastuse juurde, siis tekib  küsimus: kui “juhitav” kliendikogemus oma olemuselt on? Kuna kliendikogemuse definitsiooni vaadates on selgelt fookus kliendil, siis ongi siinkohal oluline meeles pidada, et klient ise- oma kõikide varasemate kogemustega, sisemiste standardite ja ootustega- on üks osa kliendikogemuse kujunemisest. CX-ga on tihedalt seotud ka akronüüm:

  • UX- User Experience, eesti keeles kasutajakogemus, mida seostatakse eelkõige mingi süsteemi, toote või teenuse kasutamisega.  See aga omakorda on tihedalt seotud kliendikogemuse CX (Customer Experience)- ehk emotsiooniga, mis kliendis tekib. Seega- praktika näitab, et tihtilugu kasutatakse läbisegi nii ühte kui teist. 
  • CS- Customer Service, eesti keeles klienditeenindus, on kõigile mõistetav termin. See tähistab tegevust, mida ettevõtted teevad selleks, et klientidele oma lahendusi pakkuda või neid abistada. Teenindus võib toimuda silmast silma, telefoni, chat´i või online kanali kaudu. Tänapäeva omnichannel maailmas liiguvad kliendid sujuvalt ühest kanalist teise ja kombineerivad tehnikat (k.a AI lahendusi) inimkontaktidega. Seega teeninduse kui termini tähendus on ka ajas veidi muutunud. Kuid- siinkohal on oluline välja tuua, et kliendikogemus ja klienditeenindus ei ole sünonüümid. Väga paljud ütlevad kliendikogemus aga mõtlevad tegelikult teeninduse peale või teeninduskogemuse peale. “Minu maailmas” on klienditeenindus üks osa kliendikogemusest (üks kokkupuutepunkt või kokkupuutepunktid klienditeekonnal) ja see on vaieldamatult väga suure mõjuga tervik kliendikogemusele.

Kliendikogemuse mõõtmises on kasutuses ka mitmeid lühendeid. Vaatame mõnda lähemalt:

  • CSAT- Customer Satisfaction Scoreeestikeeles kliendirahulolu skoor, on ettevõtetes üsna laialt kasutatud just strateegilisel tasemel klientide rahulolu mõõtmiseks. See väljendab klientide rahulolu taset ja see võib näidata ka suhte tugevust klientidega. Olenevalt siis sellest, mida ja mil moel uuringus küsitakse.  Uuringu läbi viimiseks kasutatakse erinevaid skaalasid ning ka info korjamise kanaleid.
    Kuid- tulles tagasi rahulolu ja seeläbi rahulolu skoori kujunemise juurde, siis pildil on kaks “tegurit” 1)ootus ja 2)kogemus. Igal kliendil on ootused- kas teadvustatud või teadvustamata ootused iga kokkupuute osas ettevõttega. Tahtmatult anname me kliendina hinnangu ja tunneme end kas siis rahulolevana või mitte. Kui ootused on suuremad kui saadud kogemus, oleme pettunud. Ja vastupidi. Kuna ettevõtted reeglina ei tea iga üksiku kliendi sisemist “kompassi” ja ootust, siis võib ootust nimetada ka täitsa vabalt antud rahulolu kujunemise valemis “viguriks”.  🙂
    Mida saab ettevõte teha, et tõsta kliendi rahulolu? Ettevõte saab: a) juhtida kliendi ootuseid teadlikult, b) olla kursis läbi uuringute ja kliendisuhtluse klientide enimlevinud ootustega, c) olla kursis seniste emotsioonide/kogemustega ning tulenevalt sellest teha vajalikke muudatusi jne. 
  • CES- Customer Effort Score, eesti keeles kliendi pingutuste skoor, näitab seda kui palju peab klient vaeva nägema selleks, et tema vajadus saaks rahuldatud. See on kasutusel operatiivse taseme mõõdikuna. Kontaktipõhine küsimine peale kokkupuudet, siis kui emotsioon on veel värske, annab head sisendit, mis on kliendile keeruline ja mida saaks teha paremini. Antud meetod aitab välja tuua protsessi vead. See on suhteliselt vähe kasutatud võrreldes NPS-iga, kuid mõneti ehk sisukam.
  • NPS- Net Promoter Score, eesti keeles soovitusindeks, mille saamiseks küsitakse kliendilt peale kontakti vaid üks küsimus: „Kui tõenäoliselt sooviksite meie ettevõtet/toodet/teenust sõpradele või kolleegidele?“.  Kasutusel on see peamiselt operatiivtasandi tööriistana. Kuid mõned ettevõtted on tõstnud selle ka strateegilise tasandi mõõdiku staatusesse. Siin on küsimus- kas kaasatakse mingil hetkel ka neid kliente, kes ei ole ettevõttega kontaktis olnud? Kui ei, siis ei tohiks NPS-i kindlasti strateegilise mõõdikuna kasutada kuna osad kliendid on “fookusest” väljas.
    Antud meetodi töötas välja Fred Reichheld, Bain&Company ja Satmetrix . Seda tutvustati aastal 2003 aastal Harvard Business Review artiklis “One Number You Need to Grow”. NPS on laialt kasutuses peamiselt näilise lihtsuse tõttu. Kuna on võimalik leida palju NPS informatsiooni ja nö. benchmark infot, siis selle meetodi võidukäik jätkub. Mina ütlen alati, et kõige parem on võrrelda end iseendaga. Miks? Kuna antud näitaja on väga mõjutatav liiga paljudest lisateguritest- a´la mis kanalis, mis aja jooksul peale kontakti ja millises sõnastuses täpselt küsitud jne. Enda tulemusi varasematega võrreldes oled vähemalt teadlik, mida numbrid võivad sisuliselt näidata ja suudad panna tulemused konteksti. 
    Teadlased toovad välja, et NPS on rohkem tulevikku suunatud mõõdik, kuid rahulolu on pigem tagasivaatav mõõdik. 

Ja lõpetuseks veel üks lühend, mida aetakse pahatihti segamini CEM- iga. Selleks on:
CRM- Customer Relationship Management, eesti keeles kliendisuhete juhtimine, on  andmebaasilahendus, mis võimaldab salvestada ühtsesse arvutiprogrammi kliendiandmed, kliendikäitumise ja kliendi suhtluse ajaloo. See peaks olema heaks abimeheks kliendikogemuse kujundamisel võimaldades omada ülevaadet sellest, mida on kliendiga tehtud, mida talle pakutud, mis on olnud muutused tema käitumises,mida klient on ettevõttele peegeldanud, millised on tema ootused ja rahulolu jne.
Lihtsustatult võib öelda, et CRM on CEM tööriist. 

Eesmärke seades puutume kokku samuti paljude lühendite ja terminitega. Sellest kõigest aga millalgi edaspidi. 

Kliendikogemus, eesmärgid ja mõõdikud

Kliendikogemuse eesmärgid ja mõõdikud

Öeldakse, et mida mõõdad, seda saad. Ilmselt see nii ongi. Mõõdikuid määratakse selleks, et saada aru, kas ja millise tempoga seatud eesmärgi poole liigutakse. Mõõdikud on tagasiside vahendiks. Kui rääkida kliendikogemusest, klienditeenindusest jne, siis olen märganud, et “mõõtmisvahendid” on kohati kas piiratud või ei aduta ühe või teise tööriista tegelikku eesmärki. 

Pahatihti ei olda läbi mõeldud, milline mõõdik ja seeläbi ka eesmärk kliendisuhte osas üldse fookusesse seada. Näiteks, küsides ettevõtetelt kliendisuhet peegeldavate eesmärkide kohta, öeldakse, et need on olemas – käibenumbrid. Üks juht ütles mulle: “Ma ju näen kui käibed kukuvad. See tähendab, et midagi on korrast ära.” Tõsi. Kuid kahtlustan, et kui käibed juba kukuvad, siis on midagi pöördumatult ja pikemaajaliselt paigast ära. Keeruline on tuua tagasi kliente, kes on juba lahkunud.

Allpool paar täiendavat tähelepanekut, mida olen oma töös ettevõtetega märganud: 

  1. Paljud ettevõtted ei ole seadnud sisulisi kliendisuhet ja kliendikogemust peegeldavaid eesmärke ja mõõdikuid. Neid ei ole määratud strateegilises, ega ka operatiivtasandi vaates. Need ongi ettevõtted, kes vaatavad käivet või mõnd muud finantsmõõdikut ning seeläbi on neil tunne, et arusaam kliendist ja ta vajadustest on piisav. See aga ei ole nii. Jälgides ja analüüsides kliendikäitumist, olles kontaktis klientidega küsimaks neilt süsteemselt tagasisidet ning kuulates neid, saadakse piisavalt operatiivselt tagasisidet, et märgata muutuseid klientide ootustes ja kogemustes. Nii suudetakse viia sisse õigeaegselt ka muudatusi, mis tugevdavad klientidega suhteid ja lojaalsust. 
  2. Suurel osal ettevõtete toetusüksustest puuduvad kliendisuhte/kliendikogemuse kohased eesmärgid ning seeläbi ei ole klientidele suunatus aktiivselt fookuses. Isegi kui ettevõttel on seatud vastavad üldeesmärgid, ei osata toetusüksuses enda tegevusi tihtipeale nendega siduda. Seega, puudub selge arusaam, kuidas panustatakse ja mõjutatakse kliendikogemust ja kliendisuhet. Selle taga on ka olukord, kus iga toetusüksus ei ole enda jaoks läbi mõelnud enda rolli ettevõtte kliendikogemuse kujunamisel. Kui ei ole puutumust väliste klientidega, on siiski igal ühel ettevõttes oma siseklient, kellele teenust pakutakse. Seeläbi omab ka igaüks rolli ettevõtte kliendikogemuse loomises. 
  3. Paljud ettevõtted, kes eesmärgistavad kliendisuhet/kogemust ja on seeläbi seadnud ka mõõdikud, ei ole asja lõpuni läbi mõelnud. Ei omata arusaamist, mida üks või teine näitaja peegeldab ja milleks ja kuidas neid kasutada. 
    • Näide 1: Kui ettevõte on rakendanud NPS (Net Promoter Score) mõõtmise operatiivsel/kontakti tasandil ja sisukalt sellega ka toimetab, siis tihtipeale on ettevõtte üldeesmärgiks (strateegiline tasand) kontaktipõhise NPS näitaja aasta koondtulemused. Selle pinnalt tehakse järeldusi- kui tugevalt või nõrgalt on kliendid ettevõttega seotud. Väga hea! Kuid nõrk koht antud lähenemises on see, et kogu kliendibaasi vaadet see mõõdik ja sel moel kasutatuna ei peegelda. Antud lähenemine näitab vaid seda, milline kogemus oli neil, kellega on kontakt olnud ja kes on “valimisse” sattunud. Kliendid, kes pole ise pöördunud või kellega pole ettevõte kontakti võtnud ja tagasisidet küsinud, on “pimenurgas”. Kas nad üldse on enam kliendid? Miks nad ei kasuta enam nii aktiivselt teenuseid/ei osta tooteid? Vähemalt kord aastas peab ettevõte aru saama kogu kliendibaasi “tervishoiust”, et vältida olukorda, kus osad kliendid on jäädavalt mujale läinud. Seda teame me ilmselt kõik, et uue kliendi leidmine võib maksta viis korda rohkem kui olemasoleva kliendi hoidmine. Kui kliendisuhted on loodud ja hoitud, siis tuleviku müügi “õnnestumise” määr on 60-70% kõrgem kui uuele kliendile pakkumiste tegemine kuna suhe nendega on veel nõrk. Sellest tulenevalt oleks mõistlik hoida silma peal kogu kliendibaasil ning olla kursis kuidas tunnevad end ka need kliendid, kes otsekontaktis pole olnud. 
    • Näide 2: Kui ettevõte on rakendanud pimeostu (Mystery Shopping) meetodi klienditeeninduse parandamiseks, siis tihtipeale ei teadvustata, et tulemus, mida antud meetod annab, peegeldab kehtestatud standarditele vastavust. See ei peegelda kliendikogemust või emotsiooni, mida klient kokkupuutes ettevõttega kogeb. Mystery Shopping on teeninduskvaliteedi hindamise meetod ning väga hea (ning kallis) viis klienditeeninduse parandamiseks. Samas- kui ettevõte on seadnud oma standardid “vildakalt”, siis võib juhtuda, et pimeostu tulemused on küll väga head, kuid kliendi on ikka rahulolematud. 

Seega- tuleb läheneda tasakaalustatult ja aru saada, mis tööriist on mille jaoks ja mida see peegeldab. On hea kui eesmärgid ja mõõdikud tervikuna üksteist toetavad ja vajadusel ka tasakaalustavad.  

2020 Kliendikogemuse Juhtimise trendid

2020 Kliendikogemuse Juhtimise trendid

Vaadates aastasse 2020- millised on Kliendikogemuse juhtimise peamised trendid? 
Trende võib ja peabki aeg ajalt lugema. See annab väikese peegli- vaatad ja mõtled, et kas võtad omaks või mitte, kas kõnetab või mitte, kas oled nõus või mitte. 
Allpool väikesed  trendikirjelduste nopped. Loe, vaagi ja mõtle! Kas on midagi kaasa võtta ja järgida? Paljudest erinevates 2020 trendide kirjeldustest, valisin välja Forbes poolt avaldatu mille sisu vabatõlkes ja osalise väljatõstega teile tutvustan. Lisan ka teksti oma mõningad mõtted ja kommentaarid.  

Aastal 2020:

Inimsuhted on „in“:

  • Selle asemel, et muretseda uue tehnoloogia pärast, peaksid brändid arvestama eelkõige klientide psühholoogiliste vajadustega. Enne kui kliendid isegi kaaluvad uue tehnoloogia kasutamist, soovivad nad tunda end tunnustatud ja mõistetuna. Tundeid on keeruline mõõta, kuid järjest rohkem ettevõtteid võtab seda tõsiselt.
  • Kliendikesksus saab alguse kliendikesksest mõtteviisist, kus iga töötaja soovib pakkuda parimat teenindust ja lahendusi. See laieneb ka oma töötajatele- oluline, et nad tunneksid end väärtustatuna ja neile on loodud vajalikud tingimused ja vahendid töö tegemiseks. Kliendikeskse kultuuriga ettevõtetes teab iga töötaja kuidas nende töö mõjutab kliente ja ettevõtte eesmärke. 

Teenused enne tooteid:

  • Järgnevatel aastatel näeme muutust, kus hakatakse rohkem pöörama tähelepanu teenuste müügile, mis on toote ”ümber”, mitte ei müüda enam tooteid. Paljud tarbijad- eriti noored, liiguvad tarbimiskultuurist (consumerism) eemale.

Katri täiendab: Consumerism on kantud ideest, et turul ostetavate kaupade ja teenuste tarbimise suurendamine on alati soovitud eesmärk ning et inimeste heaolu ja õnn sõltub põhimõtteliselt tarbekaupade ja materiaalse omandi saamisest (allikas: Vikipeedia)

  • Uuringud näitavad, et inimesed ostavad järjest vähem uusi asju ja otsivad järjest enam kogemusi. Ettevõtted saavad aru, et tuleb ümber kujundada oma äritegevus, sealhulgas uuesti defineerima seda, mida nad klientidele müüvad ja miks.
  • Kogemustele raha kulutamise eelistamine võib väljenduda ka selles, et mingi asi on kättesaadav/ligi pääsetav, mitte ei pea seda tingimata ise omama. Näiteks- nooremad tarbijad ei soovi võib-olla autot osta, kuid maksavad heal meelel ühiskasutatava autole ligipääsu eest kuutasu.
  • Paljud teenused on muutumas kaupadeks. Jae kauplejad konkureerivad sageli ikkagi hinna pärast, kuid pikemas perspektiivis sellest ei piisa. Ainult toodetele keskendumise asemel keskendutakse hoopis suurepärase kogemuse pakkumisele.
    • Brändidel on kogemustega konkureerimise osas arvukalt võimalusi, sealhulgas kogemuslike kontseptsioonikaupluste loomine, klientide õpetamine, isikupärastatud teenuse pakkumine, kogukonnas head tegemine ja palju muud.

Kultuur loob kogemust kõigile:

  • Kliendikogemus ei tähenda ainult klientidele keskendumist. See algab tegelikult oma töötajatele keskendumisest ja ühtse kultuuri loomisest. Ettevõtted ongi keskendumas järjest rohkem töötajakogemusele. Hakatakse aru saama, et vahet pole, palju taotakse Kliendikogemuse trummi… seni kuni pole tegeletud sellega, mis toimub ettevõtte seinte vahel (milline on ettevõtte kultuur), pole lootustki saavutada soovitud eesmärki kliendi vaates.
  • Kultuur on kõige kõrvalejäetum „pusletükk“ kliendikogemuse strateegias.Järjest rohkem seatakse fookust töötajakogemusele. Paljud ettevõtted nimetavad oma personaliosakondi (Human Resource) töötajakogemuse (Employee Experience) osakondadeks.

Katri lisab: loodetavasti ei piirduta vaid ümbernimetamisega vaid sisulise muudatusega. Toon siia juurde termini „kliendikeskne (inimeste)juhtimine“ või „kliendikeskne HR“. Kunagi üks mu klient küsis- et kumb on olulisem… klient või töötaja? Mõlemad on olulised- kuid ainult läbi töötajate saad luua kliendile kogemust.  

Arendajad (nutivennad) ja teenindajad löövad käed:

  • Liiga kaua on tehniliste lahenduste loojad/arendajad (Engineering) ja teenindus töötanud eraldi ja pole olnud head koostööd. Aastal 2020 võib näha järjest enam ettevõtteid, kes seovad omavahel need kaks valdkonda. Ühe hea näitena võib tuua Slacki, kus klienditeeninduse osakond töötab tihedalt koostöös toote ja arendajate tiimiga, leides koos lahendusi, täiendades tooteid tuginedes kliendi poolt tõstatatud probleemidele ja küsimustele.
  • On kaks peamist teed klienditeeninduse haldamiseks: lahendada klientide küsimused läbi klienditoe või muuta toodet ja lahendada probleem läbi tehnilise muudatuse/arenduse. Üks või teine lahendus eraldi pole aga alati parim. Kui valdkonnad töötavad koos ja omavad tugevat suhet, on võimalik leida ideaalne tasakaal klientide kaebuste/probleemide lahendamisel ning seeläbi tagada ka toodete/teenuste kliendi vajadustest lähtumine (kliendikesksus).

B2B maailm ootab isiklikumat lähenemist (paremat tulevikku):

  • B2B (Business- to- Business) maailm on teinud viimastel aastatel kliendikogemuse osas suure edasimineku. Kliendikogemuse teemast on saanud oluline fookus paljudele ettevõtetele. Siiski on B2B veidi nõrgemas seisus kui B2C (Business- to- Customer). Paljud ettevõtted ei keskendu kliendikogemusele üldse ning B2B kliendid ei oska oodatagi head kogemust. Kuigi inimesed on juba harjunud erakliendina mugava, personaliseeritud lähenemisega.

Katri kommentaar- pangas töötades sai aeg ajalt arutletud selle üle, et kas ja mil moel erinevad ärikliendi ja erakliendi ootus ja vajadus. Oluline oli tõdeda- et igat äriklienti esindab siiski eraisik- ehk inimene ning ei ole nii, et ma tulen uksest sisse erakliendina ja ootan siis üht suhtumist ja ärikliendina ootan äkki teist. Jah- kompetentside ja lahenduste ootus on erinev. Aga inimesed oleme me ka esindades ärikliente. Pangas oli eriti karm see, kui üks ja sama inimene koges erinevat ”panka”, olles siis kas ühes või teises rollis.

Viimastel aastatel alanud kliendikesksuse kasv jätkub järgneval dekaadil andes klientidele rohkem „võimu“ ja ettevõtetele rohkelt võimalusi kliendikesksuse kasvatamiseks… ja seda nagu ei iial varem.

Katri kokkuvõte:

Kliendikeskne ettevõtte kultuur on väga hea kliendikogemuse loomise eeldus. Oma inimeste hoidmine on selle kultuuri osaks. Ainult siis ja AINULT siis kui Sinu töötajad on saanud head ja rikastavat kogemust töötajana, suudetakse luua klientidele imelisi kogemusi. Oleme inimesed ja oleme omavahel suhtes- loodan, et oskame hoolida: oma töökaaslastest, koostööpartneritest ja klientidest. Näidates seda läbi oma tegevuste- iga päev. Kõik muu- käive, kasum jne – on TULEM. Raha ei tohiks olla KÕRGEIM EESMÄRK. Kui oled teinud õigeid valikuid, tegevusi ja otsuseid inimestega igapäevaselt lävides ja neist hoolides, siis usun, et kasvab ka käive ja kasum.

Kliendi/inimkeskset 2020 aastat!