Viimased kümme aastat on räägitud strateegilisest personalijuhtimisest ja sellest, kuidas personalijuhid võiks ja peaks olema ettevõtte juhi paremaks käeks. Nüüd on järjest enam hakatud rääkima ka kliendikesksest personalijuhtimisest, mis on samm edasi ning mida Dave Ulrich, “kliendikeskse personalijuhtimise” termini ristiisa, nimetab HRM (Human Resources Management) järgmiseks ja revolutsiooniliseks tasemeks.
Dave Ulrich kirjeldab HR (Human Resource) evolutsioonilist arengut ning toob välja neli üksteisele loogiliselt järgnevat “arengulainet”, milles esimene esindab administreerivat, teine HR praktikate innovatsiooni, kolmas HR praktikate vastavust ja kohandumist ettevõtte strateegiale ja sisemistele vajadustele (nn.strateegiline personalijuhtimine) ning neljas, kõige kõrgem tase, HR praktikate vastavust ettevõtte välistele mõjutajatele. Seda viimast nimetatakse inglise keeles “HR from outside in” ning see lähtub väliste huvigruppide ja keskkonna mõjutustest (nn.kliendikeskne personalijuhtimine). Kolmandat taset võrdleb Ulrich peegliga ning neljandat aknaga öeldes: “Rather than a mirror in which HR practices are reflected, business strategy should be regarded as a window through which HR professionals observe, interpret, and translate external conditions and stakeholder expectations into internal actions.“
Kliendikesksuse kui organisatsiooni toimimise viisi vaatekohast, on kliendikeskse personalijuhtimise teemakäsitlus igati loogiline. Kliendikeskse organisatsiooni kõik funktsioonid peavad lähtuma klientide vajadustest ning toimima neid arvesse võttes. Kuna kliendikogemust loovad töötajad, siis on üsna selge, et töötajakogemus on kliendikeskse ettevõtte üks olulistest fookustest strateegilise kliendikesksuse ja kliendikogemuse loomise kõrval. Töötajakogemuse kujundamisega tegeletakse ettevõtetes järjest teadlikumalt, kuid valdavalt ei võta ettevõtete personaliosakonnad välise kliendi vaadet väga süsteemselt personalijuhtimise protsessides pildile. Puudub ka sisukas koostöö personaliosakonna ja kliendivastutust hoidvate üksuste vahel.
Mida tähendab kliendikeskse personalijuhtimise poole liikumine igapäevases praktikas?
- Esmalt muidugi seda, et ettevõttes teevad erinevad valdkonnad tihedat koostööd ning antud juhul, rääkides kliendikesksusest, peab olema loodud tugev “allianss” personaliosakonna ja kliendikohast vastutust omavate üksuste vahel.
- Personaliosakonna töötajad on kursis väliste klientide ootuste ja vajadustega. Seda tagatakse viibides regulaarselt eesliinil igapäevast tööd kuulates/vaadeldes või ollakse kursis klientide tagasisidega.
- Nii kliendid ise kui ettevõttes kliendikogemuse juhtimise eest vastutavad inimesed annavad sisendit kompetentsimudelitele tagamaks iga positsiooni kompetentsikirjelduses vajaminevad kliendikesksust kirjeldavad kompetentsid. Seeläbi on juba ettevõttesse värvates klindikesksed väärtused ja kompetentsid valikukriteeriumiks.
- Töötajate sisse elamise programm sisaldab kliendikesksust käsitlevaid teemasid ning ootuspärane on, et iga töötaja suudab defineerida enda rolli kliendikogemuse loomise tervikus. Ta teab, kes on tema klient, kellele ta igapäevaselt väärtust loob. Kui ollakse ettevõtte sisekliendi teenindaja rollis, osatakse määratleda kuidas loodud panus jõuab välise kliendini.
- Koolitus-, arengu-, hindamis- ja motivatsiooniprogrammid võtavad arvesse töötajate kliendikesksust ning ka töötajate rahulolu-uuringus on antud teema pildil. Iga juht ja töötaja saab peegeldust enda klindikesksusele.
Ulrich julgustab kaasama kõikidesse tegevustesse ettevõtte väliseid kliente. Ta tõi näite, kus ühte loodavasse lastehaiglasse töötajaid värvates kaasati lapsevanemaid, kes said kaasa rääkida personalivaliku osas. Nemad valisid, kes on need õed ja arstid, kes hakkavad hoolitsema nende laste tervise eest. Samuti tõi Ulrich näiteid sellest, kuidas ettevõtte juhtkonnas perioodi tulemuste ülevaatusel viibis alati klient või kaks, kes andsid omapoolse hinnangu ettevõtte tegevusele. Kliente võib kaasata ka töötajate tunnustusüritustel või koolitustel jne. Tema sõnul saab välist vaadet tuua sisse igal sammul ning see on palju mõjusam kui mittepersonaalsed klientide tagasiside raportid.
Kliendikeskne personalijuhtimine on võimalus HR valdkonnale
Läbi selle saab viia valdkonna protsessid järgmisele tasemele ning seeläbi luuakse otsest ärilist väärtust. Vastates väliste klientide vajadustele personaliprotsessides on hõlpsam aidata töötajatel mõtestada oma rolli tervikus. Seeläbi tõuseb töömotivatsioon ning töökvaliteet ning sealt edasi töötajate rahulolu. Rahulolevad töötajad loovad suurepärast kliendikogemust ning kui kliendid ja töötajad on rahul, on loodud kõik võimalused ettevõtte edukaks toimimiseks. Lihtne ja loogiline. 🙂