Olgu sissejuhatusena selgituseks öeldud, et sõnad “klienditeenindus” ja “kliendikogemus” ei ole sünonüümid. See on olnud üks väärarusaamu, mida olen aastaid püüdnud kummutada. Kliendikogemuse definitsioon ütleb: “Kliendikogemus on kliendi sisemine ja subjektiivne vastus tema otsestele või kaudsetele kontaktidele organisatsiooniga. See on kõigi kogemuste summa.” Klienditeekond saab alguse juba ammu enne seda kui klient ettevõtte teenindus kanalitesse jõuab ning lõppeb palju aega peale seda. Tervik kogemust kujundavad nii ettevõtte maine, leitavus, online kanalite kogemus (UX), sõprade kogemused, kliendi enda ootused jne. kui ka toote või teenuse kasutamine ja seeläbi kogemus ajas. Olen alati toonud klienditeekonna pikkuse näitena seda, kuidas 15 aastat tagasi ostetud Ivo Nikkolo pluus siiani mu kapis mulle kogemust loob. Seega, minu Ivo Nikkolo brändi/klienditeekond selle pluusi näitel jätkub, olgugi, et ostsin selle pluusi väga palju aastaid tagasi. Seega, kliendikogemus kujuneb kogu klienditeekonna vältel ning teenindus kui kontakt on vaid üks osa sellest. Klassikaliselt on seostatud teenindust inimeste vahelise suhtlusega (nüüd räägitakse ka järjest rohkem teenindusest digikanalites, kus otsene inimkontakt on olematu) ning on tõdetud paljude uuringute näitel, et kontakt inimesega on väga suure (kui mitte lausa kõige olulisema) mõjuga tervik kliendikogemusele. Seda oleme ju kõik kogenud kuidas klienditeenindaja suhtumine võib meid maha rahustada, anda meile selgust, tekitada huvi ja innustada ning teha ka päeva päikeselisemaks. Teenindus kui üks olulisemaid kliendisuhte ja kliendikogemuse mõjutajaid on vaieldamatult valdkond, millele tuleb ettevõttes teadlikult tähelepanu pöörata. Ning teenindusstandardid on üks teeninduse- ja kliendikogemuse juhtimise süsteemi klassikalistest osadest.

MIKS?

Olles kontaktis ettevõtetega on mind alati huvitanud see, kas on ettevõttes kokku lepitud suhtlemise head tavad, suhtlemise standardid, teenindusstandardid, suhtlemise suunised vms – kuidas iganes neid siis nimetatakse. Üldistades võib öelda, et mida suurem on ettevõte, seda kindlamalt on sellele mõeldud ja ühel või teisel moel on need olemas.

Olen veendumusel, et vastavasisulised kokkulepped on vajalikud ning nende loomise protsess on olulise tähtsusega. Usun nende vajalikkusesse sellepärast, et me oleme kõik veidi erineva lastetoaga, kogemuse, arusaamiste ja ootustega. Lisaks ka tihtipeale eri põlvkonnast ja kultuurilise taustaga, mis tingib mõningased erinevad arusaamised ja käitumise. See kõik tingib kohatise erineva arusaamise ka elementaarsest viisakusest ja sellest mis on sobiv ja mis mitte. Mind näiteks häirib, et mind sinatatakse mõne verinoore teenindaja poolt. Samas, tema jaoks on see tavapärane, et kõik kõiki sinatavad. Minu generatsioon (nn X-generatsioon, keda iseloomustavadki väärtused nagu distsipliin, turvalisus, allumine, lojaalsus ja sotsiaalne aktsept) kasvas teadmises, et võõrad inimesed on “Teie” ning selleks, et minna üle “Sina” pöördumisele, tuleb teha vastav kokkulepe, mida algatab vanem inimene, mitte sina. Tänapäeva noor põlvkond on aga üles kasvanud teisiti.

Või teine näide: kunagi ühes pangakontoris naasis noor (vanuselt) teller lõunalt. Tal oli kombeks närida peale sööki nätsu. Nii ta siis istus, teenindas kliente samal ajal nätsu närides. Kui üks juhtidest seda märkas ning temaga sellest hiljem rääkis, oli tütarlaps siiralt üllatunud ja väga ehmunud. Tal ei tulnud pähegi, et nätsu närimine kliendisuhtluses oleks ebaviisakas. Kuid antud pangas peeti seda sobimatuks käitumiseks. NB! Standardites seda teemat ei käsitletud… kuna ilmselt tundus, et nii elementaarset asja pole vaja kirja panna.

Kõik eelnevalt ära toodud aspektid (kultuuriline, generatsioon, erinevad ootused, tavad ja käitumine) tuleb tõsta lauale nii oma töötajate kui klientide vaates. Tuleb kokku leppida, mis on aktsepteeritud ja mis mitte ning kuidas soovitakse ettevõttes kaastöötajatele ja klientidele teeninduse/suhtluse kogemust luua.

KUIDAS?

Ma ei usu, et kedagi aitavad teeninduse/suhtluse suunised/standardid/juhendid, mis on kirjutatud kellegi “teadja” poolt olgugi, et tuginedes sügavale valdkonna, suhtlemise ja viisaka käitumise tundmisele ja maailmas levinud praktikale. Jah, see on meie ajalugu. Sealt me tuleme. Suur osa meist sai tööle minnes kätte regulatsiooni ehk teenindusstandardi, mis oli vormistatud peaaegu, et käskkirjana. Seal oli selgelt kirjas (karmis ja umbisikulises kantseliidis) mida teha ja mida mitte. Külm sõnastus ja raamid, millest rangelt kinni pidada. Ei mingit arutelu, ei mingit võimalust öelda, et nii ikka ei lähe või nüüd ja praegu tuleks teisiti.

Tol ajal me ei teadnud paremini. Ei osanud ehk ka. Nüüd teame ja peaksime oskama paremini.

• Nüüd teame, et kui soovime sooja ja inimlikku suhtlust, siis me ei saa suunata/toetada oma töötajaid taoliste kandiliste ja külmade kirjutistega.
• Nüüd teame, et hea tava on kaasata protsessi oma (kõiki) inimesi (ja miks mitte, ka kliente või nende häält/tagasisidet). Panna töötajaid koos mõtlema töötajate endi ja klientide vajadustele. Ning lähtuda ka ettevõtte brändi lubadusest ja väärtustest. Ning võttes kõik need lauale, defineerida olulisemad pidepunktid, millest lähtuda ning mis on absoluutne “hügieenitase” ettevõttes.

Ühes ettevõttes, kus kaasasime töötajaid hea tava/kokkuleppe loomise protsessi esmalt läbi töötubade, oli protsessi osaks ka kokkuleppe/uuendatud hea tava mustand versioonile tagasiside kogumine. See oli põnev. Töötajad said anda peegeldust sellele, millise kirjeldusega ollakse nõus ja millisega mitte. Palusime mittenõustumisel välja tuua ka põhjused. Saime väga hea peegelduse. Kokkulepped, mis said vähem “Jah” hääli, olid suuresti need, mille osas oli inimestel vaja abi. Kas selgitust, täiendavat arutelu või organisatsiooni laiemat toetust, et seda kokkulepet pidada. Osad neist saime koolitusklassis läbi arutada ja luua selgust, mis on ühe või teise kokkuleppe eesmärk ja keda see aitab. Töötajatele oli küsimustiku täitmine ja “Jah” märgete tegemine juba selge samm rakendusprotsessis. Öeldes “Jah” on see juba tahtmatult siduv – “Olen nõus ja tahan nii käituda”.

Kaasamine on pikk ja kohati ka keeruline protsess. Samas see tasub ära. Kaasates inimesi, pannes nad mõtlema ja võttes neid kuulda, on selgelt tegu juba rakendusfaasiga. Kui lõpuks sünnivad uuendatud või värskelt loodud kokkulepped, tunnevad inimesed endi mõtteid seal ära ning seeläbi on lihtsam ka uusi tahke ja tavasid igapäevaellu tuua ja neid ka kinnistada.

• Nüüd teame, et sõnastades kokkuleppeid tuleb kasutada inimlikku sõnastust ning kirjeldada need kasutaja vaatepunktist.
• Nüüd teame, et ka infokandjad/visuaalid, mis peale protsessi luuakse, peavad kandma emotsiooni, mida soovitakse luua oma töötajates ja ka klientides.

KELLELE?

• Uutele töötajatele. Annab arusaamise ja raami. Mida oodatakse ja mida teha selleks, et ootusi täita. Kindlasti peaks iga töötajaga need läbi arutama. Sest võttes arvesse põlvkondade, kultuuri ja lastetoa erineva tausta, võib selgitus ja arutelu väga oluliseks osutuda.
• Olemasolevale töötajale. Protsessis osaledes saab nii mõnigi asi selgemaks ja usun, et paljud varasemad konarused suhtlemises, nii omavahel kui klientidega, saavad silutud. Samas, kui on toodud kokkulepetesse sisse uusi nüansse, võtab kindlasti aega, et käitumist kohandada ja viia vastavusse uuenenud kokkulepetega. Selleks on vaja meeskonna tuge ja teadlikku tegevust. Juht on siin võtmesõnaks. Esmalt eeskuju ning siis teadliku toega saab ta oma inimesi aidata uute käitumismustrite kinnistamisel.
• Klientidele. Kuna töötajad on koos asju mõelnud ja nii mõnelegi äratundmisele jõudnud, on lootust, et suhtluse kvaliteet ühtlustub ja paraneb. Kliendid muidugi ei analüüsi kõike sel moel kui valdkonna inimesed. Ja ei peagi. Samas usun, et mõne ettevõtte osas me lihtsalt teame, et seal suheldakse “nii” ja mitte “naa”. Seega, kogemus loob ootuse. Ning tahtmatult (teades, et inimesed on erinevad ja suhtluses sõltubki palju just sellest, milline inimene mul vastas on) ootame teatud käitumist ühes ja samas ettevõttes.

KAS SELLEST PIISAB?

Kokkulepped on kindlasti oluliseks aluseks ettevõtte kliendilubaduse pidamisel. Kuid sellest ei piisa, et luua oma kolleegidele ja klientidele imelisi emotsioone ja oodatud (emotsionaalset) kogemust.
Miks nii? Taolised kokkulepped on küll vajalikud, kuid see on vaid raam, mis ei tohi olla liiga jäik… Iga kokkupuude kolleegi või kliendiga on ainulaadne inimene- inimene kontakt ning kogemust ja emotsiooni luuakse koos. Lähtuvalt siis igaühe individuaalsetest ootustest ja meie unikaalsusest inimestena.

John H. Flemingi raamatus Human SIGMA: Managing the Employee-Customer Encounter on ära toodud näide ühest pangast, mis oli läbi aastate suutnud luua oma klientidega imelised ja tugevad suhted. Pangal läks hästi. Ajapikku pank kasvas ning kasvades hakkasid kliendisuhted muutuma. Nõrgemaks. Mõeldi siis, et mida teha. Ning sooviti “kloonida” Ferdinant Gustafsoni (panga asutaja) ehk Gus´i suhtlusstiili. Mõeldud, tehtud. Kaardistati ta suhtlusstiil ära. Vaadati, mida ja kuidas ta teeb/kuidas suhtleb klientidega ning koostati “valem”. Sooviti õpetada Gus´i käitumisstiili kõikidele töötajatele, kes klientidega kokku puutusid ning ka nende juhtidele. Noo… hea mõte, aga ei toiminud. See “miski”, mis loob kliendisuhetes usaldust ja emotsiooni, ei teki sel moel ja see ei toimi nii. Mis siis puudu jääb või mis asja ära rikub?

Olen alati seisnud vastu igasugustele “teeninduse skriptidele”. Sellistele, kus on ette antud sõnad, mida teenindaja peab täpselt ütlema. Tõsi, olen neid koolitusmaterjalide näidetena ise ka kunagi loonud… Ning tõesti võib see olla algajale teenindajale mõneti abiks. Kuid samas pahatihti ka piirajaks ja loomuliku suhtluse takistavaks teguriks. Seda sellepärast, et on oht neisse liialt kiinduda…See aga viib alati ebakõlani. Asja kurvaks pooleks ongi see, et kliendid ei ole oma osa stsenaariumis/skriptis lugenud/omandanud ning nad pahatihti “rikuvad hea plaani ära”. Ning kui klient ei järgi “masterplan”´i, ei tea teenindaja tihtipeale, mida ja kuidas edasi teha. Eriti kui kogemust ja julgust improviseerida on veel vähevõitu.

KOKKUVÕTTEKS:

Kas teenindusstandardid on võti suurepärase (kliendi)kogemuseni?
– Vastuses peitub nii JAH kui ka EI.

• Usun et on vajalik ühtne arusaam sellest, mis on ettevõtte lubadus kliendile ning millist emotsiooni ja kogemust soovitakse oma klientidele luua.
• Usun, et on oluline ettevõttes läbi mõelda, kes see klient meie jaoks siis tegelikult on? Kas võõras öös, sõber, külaline, kuningas, partner, meie tulevik, üks suur ja huvitav küsimus, tüütu tegelane – või kes? See, kuidas me enda kliente näeme või neid positsioneerime, tingib selle, kuidas me nendega suhtleme.
  • Samavõrra on oluline ettevõtte kultuuri loomes läbi mõelda, kes me kolleegidega üksteisele oleme? Partnerid, konkurendid, kaasteelised? Ka see tingib meie suhtlemise ning seeläbi annab mõju ka klientidega suhtlemisse.
• Usun, et on vajalikud ühised arutelud ootustest ja sellest, mis on ettevõtte käitumise hügieenitase ja kokkulepped.

Kuid inimsuhteid ja suurepärast suhtlust ei saa standardiseerida ning pelgalt standarditega ei looda emotsiooni. Võime ära õppida erinevad tantsusammud ja osata sooritada vajalikud liigutused täpselt ja õigesti. Samas, isegi kui meie tantsupartnerid tunnevad samu samme, kujuneb iga tants ikka veidi erinevaks. Muusika, stiil ja sellest tulenev liikumise tempo võib olla erinev. Partnerid on erinevad ja seetõttu kujuneb ka sama tantsu tantsides kogemus ja emotsioon erinevaks. Ning alati tuleb arvestada võimalusega,et klient soovib tantsida hoopis teist tantsu kui teenindaja on ette valmistanud. Ja isegi kui muusika ja stiil on teada-tuntud, võib klient tahta teha hoopis teistsuguseid samme. Tuleb alati jätta “ruumi” improvisatsioonile ning seeläbi viljakale suhtlusloomele.

Lõpetuseks üks väga hea näide teenindusest, mis tugines küll väga detailselt läbi mõeldud protsessile ning teenindaja käitus täpselt standarditele vastavalt… Kuid ta ei kuulanud klienti ning ei kohandunud kliendi vajadustega. Klient ei soovinud tantsida talle pakutud tantsu. Tema vajadused oli teised. Ja antud klient kindlasti suurepärast kogemust ei saanud. Love Actually – The Necklace Scene – Alan Rickman & Rowan Atkinson