Autor: Katri Rohesalu

Strateegiline kliendikesksus

Fookuses on inimene: kliendikeskne organisatsioon ja väärtustloov töötajakogemus

26.08.21 toimus Tallinnas seminar “Fookuses on inimene- kliendikeskne organisatsioon ja väärtustloov töötajakogemus”.

Esmakordselt võeti ühe ürituse raames fookusesse kliendikesksus ning töötajakogemus ning toodi ühte ruumi kokku erinevaid valdkondi esindavad osalejad.

Seminari eesmärgiks oli käsitleda kliendikesksuse ja töötajakogemuse teemasid koos ning seeläbi mõista ja näidata kuidas need valdkonnad üksteist toetavad ning kuidas nad on omavahel põimunud. Usume, et sellisel sünergiat looval koostoimimisel ettevõtetes on selgelt väärtustloov mõju. Ning väärtust luuakse seeläbi nii töötajatele, klientidele kui ka ettevõtte omanikele. 

Päev oli jagatud kaheks peateemaks: kliendikeskne organisatsioon ja töötajakogemus. 

Esimene päevapool võttis fookusesse ETTEVÕTTE KLIENDIKESKSUSE. Mitmete asjakohaste ettekannete toel sai selgust, mis teeb ettevõtte kliendikeskseks ja kuidas kliendikeskset ettevõtet ära tunda.
Kliendikeskne ettevõte seab oma tegevuses 3 olulist fookust:

  • strateegilisele inim- ja kliendikesksele suunale, mõeldes läbi enda ettevõtte eksistentsi eesmärgi (ettevõtte olemasolu „miks“?), brändi lubaduse, väärtused, strateegilised fookused ja eesmärgid ning iga üksuse ja töötaja rolli mõtestamise selles tervikus. Oluline, et kõikides neis on kaasatud nii töötajate kui klientide vaade ning strateegilised ülesanded on lahendatud läbi selle prisma;
  • kliendikogemusele, mõtestades lahti kliendi mõiste iga töötaja vaates, mõistes kliendi vajadusi, kujundades teadlikult kliendikogemust, disainides selle mõõtmist/tagasiside korjamist ja selle toel planeerides ning läbi viies vajalikke arendustegevusi.
  • töötajakogemusele, misläbi saab ettevõte jätkusuutlikult toimida. Oluliseks saab, et iga töötaja mõistab oma rolli ettevõttes ning seeläbi suudab oma tööd mõtestada. Kliendikesksuse ja töötajakogemuse seob omavahel tervikuks kliendikeskne personalijuhtimine. 

Kliendikeskne personalijuhtimine, oli alateema, mida seminari esimeses pooles tutvustas Katri Rohesalu. Kliendikeskne personalijuhtimine on suhteliselt uus nähtus. Aastal 2012 kirjutas sellest lähenemisest esmakordselt Dave Ulrich oma raamatus „HR from the Outside In”. Ta on öelnud: „Personalijuhtimine saab ja peab oma tegevustes lähtuma ka ettevõttevälistest huvigruppidest ehk mõtlema n-ö väljast sisse (inglise keeles outside in).” Ta toob välja, et kui klassikalise personalijuhtimise praktikad toimivad kui peeglid, võttes arvesse ettevõttesiseseid vajadusi, siis “väljast sisse” strateegiat kasutavates ettevõtetes toimib personalijuhtimine kui aken. Ettevõtte välist olukorda vaadeldes võetakse personalijuhtimises arvesse ka väliste huvigruppide ootusi, et ettevõtte strateegiat ellu viia. Ulrich on nimetanud sellist lähenemist personalijuhtimisele revolutsiooniliseks tasemeks, mis toob kaasa suure filosoofilise muutuse ettevõtte igapäevases tegutsemises, toetades juhtide tööd inimestega. Kliendikeskne personalijuhtimine seob teadlikult kliendikogemuse loomise personalijuhtimise protsessidega. Selline käsitlemine eeldab kliendikogemuse ja personalivaldkonna inimeste koostööd ja ühist mõtestatud tegutsemist.

Katri Rohesalu, Fookuses on inimene 2021
Katri Rohesalu
Marek Ratnik
Hels Mikkal

Koostöö ja mõtestamisega tegimegi seminaril töögruppides algust võttes fookusesse personalijuhtimise protsessid alates tööandja brändingust. Kuidas siis viia igasse protsessi ossa kliendi vaadet? Ning seda nii töötaja kui sisekliendi ja ka ettevõtte väliste klientide vaatenurgast. 

Katri Rohesalu poolt käsitletud teemade raamistikku andsid täiendavat sisu ettevõtete kogemuslood. Marek Ratnik Ergo kindlustusest avas ettevõtte strateegilise kliendikesksuse teemat luues nutikalt seose ettevõtte ja jalgpallimeeskonna toimimise vahel, Heli Kullamaa Maksu- ja Tolliametist rääkis kliendikogemuse kujundamisest  ja organisatsiooni-sisesest koostööst, milleta oleks keeruline kliendi valdkonna eesmärke täita. Hels Mikkal Südameapteegist ilmestas kliendikeskse personalijuhtimise teemat oma ettevõtte kogemusega tuues välja, et iga töötaja panus loeb ning et strateegiline personalijuhtimine toetab oma tegevusega ettevõtte kliendikeskset kultuuri.  


Seminaripäeva teine poolt võttis fookusesse TÖÖTAJAKOGEMUSE teema ning vaatles seda kolmest aspektist:

1. Töötajakogemuse taust ja olemus

2. Kogemuslugu ettevõtte poolt ehk töötajakogemus praktikas

3. Ühe töötaja kogemus

Töötajakogemus laiema mõistena leidis kasutust alles mõned aastad tagasi ning on saanud inspiratsiooni kliendikogemuse juhtimise metoodikatest ja olemusest.

Jacob Morgan toob välja töötajakogemuse 3 dimensiooni: keskkond, tehnoloogia, kultuur. Morgan defineerib töötajakogemust kui organisatsiooni, kuhu inimesed tahavad iga päev tööle tulla.

Maarit Vabrit-Raadla tõi oma esitluses välja organisatsioonisisesed tasandid, mida on oluline teada kui töötajakogemust teadlikult disainida. Need on:

  • individuaalne tasand ehk töötaja emotsionaalne kogemus ja hoiak
  • operatiivne tasand ehk igapäevased protsessid ja tegevused, sh. vahetu juhtimine
  • organisatsiooni tasand ehk põhimõtted ja inimeste juhtimise fookused
  • ühiskondlik tasand ehk ühiskonna väljakujunenud hoiakud töösuhete korraldamiseks

Kõige praktilisem on läheneda töötajakogemusele ja selle kujundamisele läbi töötaja teekonna organisatsioonis alates tööandja brändingust ning lõpetades väljumisega. Nende kahe etapi vahele jäävad erinevad valdkonnad: värbamine, sisse-elamine, koolitus-arendustegevused, töö kujundamine, kommunikatsioon jms.

Maarit tõi välja, et töötajakogemust ei saa disainida ühepoolselt, st ainult organisatsiooni ootusi ja vajadusi silmas pidades. Samuti ei saa ainult lähtuda töötajate vajadustest.

Töötajakogemuse kujundamisel on oluline tuua need kaks osapoolt – organisatsioon ja töötajad – kokku ning ühiselt luua kõige sobivamad lähenemised, protsessid, keskkond, suhted, mis aitavad töötajatel ja juhtidel rakendada oma potentsiaali ning ennast teostada, et organisatsioonile vajalikke tulemusi tuua.

Maarit Vabrit- Raadla
Rinel Pius
Kaupo Mäesalu ja Maarit Vabrit-Raadla

Ettevõtte kogemuslugu tööajakogemuse loomisest tuli seekord SOL Baltikumilt. Rinel Pius rääkis värvikalt sellest, millised on SOLis inimestega töötamise alustalad, kuidas töötajatesse suhtutakse ja kuidas need põhimõtted on kujunenud. Väga inimeste keskse juhina tõi ta ka välja, et firma peamine eeldus on see, et töötajad on vastutustundlikud ning tahavad oma tööd teha. Kogu juhtimispraktika ettevõttes on just sellele printsiibile üles ehitatud.

Personaalset kogemuslugu ehk „ühe töötaja töötajakogemust“ jagas meiega Kaupo Mäesalu Quant Eestist. Kaupo on olnud nii praktikant, töötaja kui ka hiljem tulemusüksuse juht pea 10 aastat. Nüüd on Kaupo taas töötaja rollis ja mõtiskles seminaril selle üle, kas ja kuidas tema töötajakogemuse tajumine ning mõistmine on tänu rollide vahetusele muutunud. Ta tõi välja paar huvitavat punkti:

  • kõik inimesed ei vaja avalikku ja/või materiaalset tunnustust (näiteks SPA kinkekaart või kinkekorv). Kõige enam rõõmustaks teda kui tööandja annaks talle preemiaks vaba aega, näiteks 1 nädala;
  • juhid arvavad, et nad peavad ohjeldamatult oma töötajaid juhtima. Mõnikord aga on juhtimisest saanud töö tegemise ja keskendumise segamine, mis mõjutab negatiivselt nii motivatsiooni kui ka töö tulemuslikkust;
  • juhina ei astuta tavaliselt töötaja kingadesse. Paljud juhid ei ole enda jaoks töötajakogemuse tähendust veel lahti mõtestanud.

Kokkuvõtteks noppisime ettekannetest välja mitmeid kasulikke punkte:

  • kaasaegne edukas ettevõte võtab strateegilisse fookusesse nii kliendi- kui töötajakogemuse
  • ettevõtte kliendikeskne toimimine peab olema mõtestatud läbi kõikide protsesside võttes arvesse mõlema huvigrupi vajadusi ja ootusi 
  • personali valdkond peaks tegema tihedat koostööd väliste klientide kogemuse eest vastutavate töötajate ja ettevõtte juhtidega
  • kõik inimestega seotud protsessid peaksid olema disainitud koostöös töötajatega
  • töötajakogemust tuleks kujundada selliselt, et see võimaldaks töötajatel olla edukad ning organisatsioonil saavutada soovitud eesmärke
  • töötajakogemuse alustalaks on vabadus ja vastutus
  • inimesed on erinevad ja juhtimine eeldab tänapäeval paindlikku personaalset lähenemist töötajatele
  • juhtide teadlikkust kliendikesksuse ja  töötajakogemuse olemusest tuleks kindlasti tõsta igas organisatsioonis.

„Nii nagu mündilgi on alati kaks poolt, siis on ka ükskõik mis suhtluses või keskkonnas mitu poolt. Ei ole oluline vaid see üks, kas klient või töötaja, see peaks koos töötama.“

Seminaril osaleja Merilin Rahusaare (Oshino Electronics Estonia OÜ) tagasiside küsimusele, miks on väärtuslik ettevõtte kliendikesksuse ja töötajakogemuse teemasid koos käsitleda. 

Maarit Vabrit- Raadla (SinuLab OÜ) ja Katri Rohesalu (Kliendikesksuse arendus OÜ)

Strateegiline kliendikesksus

Kompetentsid…ja kliendikesksus

Konsultatsioonid

“One of the best uses of your time is to increase your competence in your key result areas.”
Brian Tracy


“Kompetentsus” on sõna, mida oleme kõik oma elus kasutanud, iseloomustades erinevaid inimesi ja andes hinnangut, kas inimene sobib või ei sobi ühte või teist asja tegema. Vähesed aga mõtlevad, millest see maagiline “kompetentsus” siis koosneb… ja mida see tähendab? Vaatame korra sõnade sisse:

  • Kompetentsus ingl k competence on edukaks (kutse)tegevuseks vajalike kompetentside kogum (Kutseseadus 2008, §3)
    Või – Suutlikkus täita teatud tööülesandeid; talent, mis kuulub töötajale.
  • Kompetents on tegevuses väljenduv teadmiste, oskuste ja hoiakute kogum, mis on eelduseks tööülesannete täitmisel (Kutseseadus).
    Ehk siis… Kompetents kirjeldab inimese käitumisviisi mingis kindlas valdkonnas. Käitumisega kaasneb teatud kindel kavatsuste ja hoiakute kompleks. Kompetents on seotud töösoorituse kahe peamise funktsiooniga: tulemuslikkuse nõuete ehk standardite ja käitumise kirjeldustega. Kompetentsid on jälgitavad või mõõdetavad. Neid peab saama mõõta ja kompetentside tasemeid hinnata. Ning need peaksid olema aspektid, mida saab arendada.

Nagu iga teemaga, on ka kompetentse kirjeldavad ja fookuses hoidvad tegevused rakendatud ettevõtetes erinevalt. Kompetentside ja nende hindamisega on tegeletud pea 50 aastat, alates aastast 1973, kui Harvardi ülikooli professor David C. McClelland kutsus testijaid üles hindama intelligentsuse asemel kompetentse, sest need ennustavad tööalast edu võrreldes IQ-testidega palju paremini.

Kellele on kompetentse vaja?

  • Kompetentsid tulevad ettevõtetes teemaks värbamisel (milliste oskuste, teadmistega ja kogemustega inimest on vaja), tasustamisel (vahetusväärtus), töösoorituse hindamisel ja töötajate arendamisel. Kõike nimetatut saab rakendada siis, kui ettevõttes on kompetentside teema läbi mõeldud ja on selge, millised on ettevõtte baaskompetentsid (Core competence). Need on kompetentsid, mis kujundavad ettevõtte eristumise turul. Baaskompetentsid peavad olema fookuses iga töötaja puhul, moodustades ametikoha kompetentsimudeli tuuma. Lisaks peab olema läbimõeldud ja kirjeldatud iga töörolli kohased kompetentsid lähtuvalt ametikoha eesmärgist ja sisust.
  • Kompetentside terminite sisu, loogika ja nende kasutuse väärtusega peaks olema olema kursis kõik ettevõtte juhid. Nende käest ju küsitakse uue töötaja otsimise või ametikoha loomise puhul, MILLIST inimest on vaja? Mida see inimene peab teadma, oskama, millist kogemust omama? Milliseid asju ollakse valmis ettevõttes arendama ja mis peaks juba selgelt kompetentsidena olemas olema?
    Pahatihti arvavad juhid, et personaliosakond peaks neid asju teadma ja ametikoha profiili ise kokku panema. See on aga selgelt juhi ülesanne anda vajaminev sisend ja osaleda ka värbamisel. Vormiliselt muidugi teavad HR inimesed, kuidas asju ajada.
  • Iga töötaja peab loomulikult olema kursis oma ametikoha ning endale seatud kompetentside ootustega. Seda siis eelkõige isikliku arengu vaates ning ka selleks, et teha mõtestatult väga heade tulemustega oma tööd.
    Viidates artikli alguses ära toodud tsitaadile võib tõesti öelda, et teades, mis on Sinu võtmevaldkonnad, ja mõistes, milliseid teadmisi-oskusi pead omama ja milliseid tegevusi pead tegema, saad aktiivselt oma tulemuslikkust suunata ning oma aega väärtuslikult kasutada.

Kompetentsimudeleid kasutab 2014. aastal M. Raava andmetel süsteemselt 35–40% suurematest ettevõtetest. Üks artikkel aastast 2018 toob välja, et “Today, after years of introducing the first competency model, more than half of the Fortune 500 companies are using competency modelling.” (https://knepublishing.com/…/article/view/3106/6554…) Samas, M. Raava ütles 2014. aastal “Personalijuhtimise käsiraamatus”, et ühtesid või teisi kompetentsijuhtimise elemente kasutab lausa 75–80% ettevõtetest.

See teeb rõõmu. Pean seda oluliseks, isegi siis, kui alati ei ole osatud võtta fookusesse “kliendikesksust” kui nähtust ning sõnastada seda väljendavad kompetentsid tegevustena. Oma klientidega võtan selle alati teemaks – kas on sõnastatud kliendikesksust kirjeldavad kompetentsid? Paljud on selle peale mõelnud, paljud ei ole. On küsitud, kas ma võiks anda väikese nimekirja kliendikesksust väljendavatest kompetentsidest? Seda ma aga ei saa teha, kuna iga ettevõte on omanäoline ning ei ole ühte mudelit, mis sobiks kõigile. Juba sellepärast, et kompetentside sisendiks on kõige muu seas ka ettevõtte eksistentsi MIKS, kliendi/brändi lubadus ja väärtused. Need on aga igal ettevõttel erinevad.

Mõeldes kliendikesksele ettevõttele ja kompetentsidele, siis kompetentside, k.a kliendikesksust väljendavate kompetentside teemale sisukalt lähenemine annab selgelt väärtust:

  • strateegilisele kliendikesksusele. See tähendab, et ettevõte on sõnastanud, millised kliendikesksust väljendavad kompetentsid on oodatud kõikidel töötajatel või siis mida teadlikult ajas arendatakse/tõstetakse
  • töötajakogemusele. See tähendab, et töötajatele on selge, mis on ootus neile ning see aitab oma rolli paremini täita. Samuti osatakse ise hinnata enda tegevust ning mõista, kus on puudujäägid ning planeerida arendustegevusi ja
  • kliendikogemusele. See tähendab, et kompetentsem töötaja, kes kannab ka kliendikesksust väljendavaid kompetentse, loob paremat kogemust ka klientidele.

Fookuse hoidmine neil kolmel valdkonnal on kliendikeskse ettevõtte toimimise tunnusteks. Tõsi, igas neist on palju rohkem erinevaid tegevusi ja aspekte, kuid hea algus on seegi, kui ettevõte on enda jaoks lahti mõtestanud, mis on just nende ettevõttele omased kliendikesksust väljendavad baaskompetentsid, ning et kompetentside teema on sisukalt käsitletud ja läbi viidud, vältides ebamäärasust/vigu.

Mis on kõige enamlevinud vead, mida tehakse kirjeldades kompetentse?

  • Pahatihti kirjeldatakse kompetentse moel, millele igapäevatöös tugineda on keeruline. Raske on mõista kompetentsi sisu ühte sõna või sõnapaari lugedes. Inimestena anname neile kohe oma tõlgenduse, mis võib erineda organisatsiooni, juhi või kaaskolleegi vaatest. Sama viga tehakse tihtipeale ka väärtuste kirjeldustes. Sõnast “lihtne” võib väga erinevalt aru saada. Tuleb lahti kirjutada, mida ettevõtte tasandil sellega mõeldakse või miks see oluline on, ning sealt edasi on vajalik, et iga töötaja defineerib ära, mida sõna “lihtne” konkreetselt tema rolli vaates tema kolleegidele/klientidele tähendab. Millest on aru saada, et ta seda väärtust kannab? Nii on ka kompetentside kirjelduses selgitus ja kirjeldus olulised. Ja mida konkreetsem, seda parem. Näiteks leidsin ühe artikli juhtide olulistest kompetentsidest, kus oli ära toodud ühena sõnapaar: “Muudatuste juhtimine”. Põgusalt oli toodud välja, milliseid protsessi osasid see hõlmab, kuid see pole kompetentsi kirjeldusena piisav. On vaja kirjeldada, milliseid teadmisi, oskusi tegevuslike väljendustena muudatuste juhtimise kompetents hõlmab.
    Kui kompetentsid on kirjeldatud ebamääraselt, on neid ettevõttes juhtimise tööriistana ka keeruline tõhusalt kasutada.
  • Kompetentside nimistusse tuuakse pahatihti ka isiksuseomadusi ja võimekust. Inimesed on täiskasvanuna üsna väljakujunenud ning inimese tuuma/isiksuse omadusi ja sünnipärast või ajas kujunenud võimekust on suhteliselt keeruline (kui mitte sootumaks võimatu) muuta/arendada. Need määrab osalt geneetiline päritolu ja keskkonnatingimuste koosmõju. Jah, inimene saab enda käitumist korrigeerida selleks, et olla paremates suhetes ja võtta omaks sotsiaalsed normid… Kuid seda, kas inimene on oma loomult ekstravert või introvert, muuta ju ei saa.
    Isiksuse omadusi on võimalik tuvastada erinevate testidega ning on eraldi süsteemid/meetodid ka võimekuse hindamiseks. Kuna neid reeglina muuta/arendada ei saa, siis neid on ka suhteliselt mõttetu ajas “hinnata”. Mõned asjad on lihtsalt olemas või siis mitte. Ning hinnang sellega piirdubki. Töötaja rolli või ametiprofiili kirjelduses on siiski oma koht ka isiksuse omadustes ja võimekusel. Ettevõte peaks ka ära määratlema, milliste isiksuseomadustega inimest soovitakse enda juurde tööle. Ning sinna lisaks siis tuleb võtta pildile kompetentsimudel, mis annab terviklikuma pildi, milliste oskuste ja teadmistega inimest on vaja.

Kompetentsimudelid ja kirjeldused on väga väärtuslikud töövahendid kogu organisatsiooni arengut silmas pidades. Kuid jah, ka seda tuleb teha läbimõeldult, ning inimestel, kes seda tööd ettevõtetes juhivad, peavad olema olemas “vastavad kompetentsid”. Ehk siis teadmised, oskused ja kogemused.

Arendades sisukalt kompetentse, tõstetakse nii inimeste kui seeläbi ka ettevõtte väärtust.

“If you want to be successful, don’t seek success – seek competence, empowerment.”
Jaggi Vasudev

Kliendikeskne personalijuhtimine

Kliendikeskne personalijuhtimine loob väärtust

Artikkel ilmus 2021 märtsi Personali Praktikus

Aken

Järjest rohkem mõtestatakse ettevõtetes töötaja- ja kliendikogemust: kaardistatakse teekondi, kokkupuutepunkte, ootusi, saadud kogemust ja emotsioone. Üha rohkem räägitakse ka n-ö pehmete väärtuste, empaatia ja emotsioonide olulisusest. Inimest kui tervikut, tema füüsilist ja vaimset tervist ning töö ja isikliku elu tasakaalu teadvustatakse ettevõtetes aina enam. Ühiskonna arenedes ja järjest jõukamaks saades muutuvad inimeste vajadused ning ootused. Enam ei soovita pelgalt töökohta ükskõik kus või teenust ükskõik kelle käest. 2021 trendidest rääkides toob ajakiri Forbes välja: „Kliendid võrdlevad lisaks toodetele ka ettevõtete väärtusi. Kui ettevõtted lähtuvad oma missioonist ja eesmärkidest (ingl purpose) ning neid järjekindlalt järgivad, mõjutab see inimeste emotsioone. Ükski sisustrateegia ei kompenseeri brändi võimetust näidata üles inimlikku hoolimist.” Sama trendi võib tunnetada ka töötajate suhtumises. Töötajad otsivad lisaks rahalisele kindlustundele ka väärtust, eesmärki ja tähenduslikkust. Inglise filosoof Alan Ryan on toonud välja, et inimesed ei tööta lihtsalt selleks, et teenida sissetulekut – nad soovivad leida tähendust oma elule. See, mida me teeme, on suur osa sellest, kes me oleme.

Kliendikesksuse kolm tegurit

Kliendikeskses ettevõttes tunnevad inimesed end tähendusliku ja vajalikuna. Nende töö ja tegevus on mõtestatud ja sel on selge (inimlik) eesmärk. Kliendikesksuse valemis on kolm olulist tegurit: strateegiline fookus, töötajakogemus ja kliendikogemus. Seega seab kliendikeskselt tegutsev ettevõte esmalt fookusesse inimesed (töötajad ja kliendid), ehitab oma strateegia üles nende vajadustest lähtudes ning loob nii väärtust ka omanikele.

Kliendikogemust kujundab iga ettevõtte töötaja olenemata positsioonist. Ka neil, kes ei puutu klientidega otseselt kokku, on oma osa ettevõtte tervikmulje loomises. Kui töötajal pole väliseid kliente, on tal ettevõttesisesed kliendid. Oluline on, et iga töötaja mõistaks, milline on tema tegevuse seos ettevõttevälise kliendiga. Mis väärtust, kellele ja kuidas ta loob? Seda mõistes saab iga töötaja tegevus sisu ja mõtte.

Kliendikeskne personalijuhtimine on suhteliselt uus nähtus. Aastal 2012 tõi selle pildile Dave Ulrich oma raamatus „HR from the Outside In”. Ta on öelnud: „Personalijuhtimine saa ja peab oma tegevustes lähtuma ka ettevõttevälistest huvigruppidest ehk mõtlema n-ö väljast sisse (ingl outside in).” Ta toob välja, et kui klassikalise personalijuhtimise praktikad toimivad kui peeglid, võttes arvesse ettevõttesiseseid vajadusi, siis väljast sisse strateegiat kasutavates ettevõtetes toimib personalijuhtimine kui aken. Ettevõtte välist olukorda vaadeldes võetakse arvesse ka väliste huvigruppide ootusi, et ettevõtte strateegiat ellu viia. Ulrich on nimetanud sellist lähenemist personalijuhtimisele revolutsiooniliseks tasemeks, mis toob kaasa suure filosoofilise muutuse ettevõtte igapäevases tegutsemises, toetades juhtide tööd inimestega. Kliendikeskne personalijuhtimine seob teadlikult kliendikogemuse loomise personalijuhtimise protsessiga.

Kliendikeskne personalijuhtimine teoorias ja praktikas

Uurisin, kuivõrd kliendikeskset personalijuhtimist Eestis tuntakse ja kasutatakse. Palusin 2021 jaanuari viimasel nädalal Facebookis personalijuhtide grupi liikmetel vastata lühikesele kaardistusküsimustikule. Küsimustikule vastas 28–38 personalitöötajat (erinevatele küsimustele vastas erineval arvul inimesi). Kogunenud vastuste arv on liiga väike, et teha nende põhjal üldistavaid järeldusi Eesti kliendikeskse personalijuhtimise kasutuse kohta, kuid kaardistuse tulemused annavad siiski võimaluse teemakäsitlust mõningate konkreetsete näidetega illustreerida.

Kliendikesksus peab olema ettevõtte strateegilises fookuses

Kliendikesksus ettevõtte strateegilise fookusena on oluline lähtepunkt kliendikeskse personalijuhtimise rakendamiseks. Kohtan tihti nn passiivset kliendikesksust, mis tähendab seda, et kliendikesksuse teemat peetakse sõnades oluliseks, kuid tegelik arusaam, raamistik ja süsteemne tegevus puuduvad. Kui ettevõttes ei ole lahti mõtestatud kliendikesksuse mõistet või pole strateegilisel tasemel kliendikesksust fookusesse võetud, ei saa personaliosakond kliendikeskset personalijuhtimist sisuliselt rakendada.
Facebookis tehtud küsitluse vastajatest üle poole arvab, et nende ettevõttel on kliendikesksuse osas arenguruumi. 21% (kaheksa vastajat 38-st) ettevõtetest ei ole kliendikesksust lahti mõtestanud. Kommentaarides toodi välja ka mõttekoht: „Kõikides otsustes lähtutakse pigem kliendi kui töötaja vajadustest.” Kliendikeskse ettevõtte fookuses peab tegelikult olema nii klient kui ka töötaja. Arvukad uuringud toovad välja, et klientidele luuakse väärtust töötajate kaudu, nii et töötajakogemuse ja kliendikogemuse vahele võib tõmmata võrdusmärgi. Ühte ei tohiks seada teisest olulisemaks. Siin on oluline mõista põhjus-tagajärg loogikat.

Teadlikkus kui arengute eeldus

Selleks, et täiustada olemasolevat uute lähenemistega, peab idee, info ja mõte jõudma õigete inimesteni. Kaardistusküsimustikus osalenud personalitöötajatest oli 67% (22 vastust 33-st) kuulnud kliendikesksest personalijuhtimisest. Üks kommentaar oli järgmine: „Kuulsin sellest ühel 2020. aasta kevadel toimunud vebinaril ja see tundus väga põnev, nii et olen püüdnud selle kohta rohkem infot ja materjali leida.”
Teemakohast materjali võib tõepoolest leida inglise keeles (Dave Ulrichi artiklid ja raamatud), kuid eestikeelses personalijuhtimist käsitlevas kirjanduses on kliendikesksust veel suhteliselt vähe avatud. Vaatamata sellele, et infot on vähe, toob üle poole vastajatest välja, et nad seda lähenemist oma töös suuremal või vähemal määral kasutavad. Tõsi, suur osa neist sooviksid seda teha süsteemsemalt kui seni. Usun, et teemakohased arutelud ja kogemuste jagamine personalivaldkonna inimeste vahel aitab infotühimikku täita.

Kompetentside kirjeldused, fookus juhtidel, süsteemne rakendamine

Kliendikeskne personalijuhtimine tähendab, et kliendikogemust arvestatakse igas personalijuhtimise protsessi osas. Näide kaardistustulemustest: kõik, kes kasutavad kliendikeskset personalijuhtimist, said hinnata, millistesse protsessidesse ja süsteemidesse on kliendikesksuse printsiibid jõudnud. Nimekiri ei ole kõiki võimalikke protsesse ja süsteeme hõlmav, kuid olulisemad on kirjas.

Kliendikeskse personalijuhtimise tuumaks võib pidada kliendikesksete kompetentside kirjeldamist. Sellele järgneb mõistmine, millised kompetentsid millises rollis vajalikud on ning millises personaliprotsessi osas ja mil viisil neist kirjeldustest lähtuda. Juhin eraldi tähelepanu ettevõtte juhtidele. Kuna kliendikeskse kultuuri eest seisavad peamiselt just nemad, peavad juhtide arenguprogrammid kindlasti kliendikesksuse teemat sisaldama. Samuti peavad juhid saama vastavat tagasisidet.

Kaardistusest on näha, et kõige nõrgemalt on esindatud just need kaks aspekti: arenguprogrammid ja juhtide tagasiside. Tulemustest on näha ka, et kliendikeskne lähenemine on protsessi osades väga erinev. See on mõneti mõistetav. Kliendikeskse personalijuhtimise rakendamine on protsess, millesse kaasatakse klient ja tema vajadused samm-sammult. Vaid kolm ettevõtet valimist on jõudnud nii kaugele, et kasutavad kliendikeskset lähenemist süsteemselt (see tähendab, et on rakendatud kliendikesksuse printsiipe kõikides kirjeldatud osades).

Koostöö kui kliendikeskse personalijuhtimise võti

Personalijuht saab ettevõtte kliendikesksust hästi toetada siis, kui tal on olemas vajaminev informatsioon töötajate ja klientide ootustest ja vajadustest. See tähendab tihedat koostööd ettevõtte juhtidega ja ka kliendikogemust tundvate valdkonnajuhtidega. Paljudes Eesti ettevõtetes on inimestega seotud üksused toodud ühe inimese juhtimise alla. Human Sigma (John H. Flemingi jt 2005. aastal välja töötatud juhtimismeetod) soovitabki ettevõtte struktuurid sellisteks kujundada, sidudes juba eos kokku töötaja- ja kliendikogemuse. Küsitluses osalenud neli personalijuhti olidki kliendivaldkonna eest ka ise vastutavad. Pooled vastajatest teevad kliendikogemuse eest vastutava inimesega koostööd.

Klientide tagasisidega on kursis suuremal või vähemal määral 64% (18 vastajat 28-st) personalitöötajatest. Osas ettevõtetes ei koguta klientidelt tagasisidet, seega süsteemset infot klientide vajaduste ja kogemuste kohta ei ole. See teeb ilmselgelt keeruliseks kliendikeskse personalijuhtimise sisulise rakenduse. Personalitöötajatele loob aga klientide tagasisidega kursis olek väärtust. Kaardistuses toodi väärtusena välja järgmist:

  • „Näitab kätte kitsaskohad, mida saab parandada näiteks koolitustega vms.”
  • „Sisend töötajate koolitustele.”
  • „Annab infot, kui õnnestunult/ebaõnnestunult on värvatud personal.”

Üks võimalus olla kursis väliste klientide kogemusega on viibida „eesliinil” kas kuulates või jälgides kliendisuhtlust. Sellist sissevaadet kliendimaailma ja protsesside toimimisse soovitatakse kasutada ka eri tasandite juhtidel ning spetsialistidel, kes muidu klientidega kokku ei puutu. Eesti ettevõtetes leiab see praktika kasutust järjest enam. Küsitluses vastasid pooled personalitöötajad, et nad on seda teinud.

Millest kliendikeskse personalijuhtimise juurutamisel alustada?

  • Tõstatage kliendikeskse personalijuhtimise teema oma juhiga ja oma tiimis. Arutlege, kas ja mida see teie inimestele ja organisatsioonile juurde annaks.
  • Viige end lisaks töötajakogemusele kurssi ka klientide kogemuse ja ootustega. Selleks võtke ühendust vastava valdkonna juhiga. Kui teil sellist juhti ei ole, suhelge eesliini juhtide ja töötajatega.
  • Vaadake üle, kas ja mil määral on kliendikesksust väljendavad kompetentsid kirjeldatud ning kuidas olete neid igapäevaselt rakendanud.

Kliendikeskse personalijuhtimise mõju

Kokkuvõtvalt võib öelda, et kliendikeskne personalijuhtimine on Eestis alles lapsekingades. Eestikeelset teemakäsitlust on veel vähevõitu ning ka personalijuhtide kogemuslugusid pole kuulda olnud. Siiski näitab tehtud küsitlus seda, et juba leidub häid näiteid kliendikesksuse kasutamisest ning teema pakub personalitöötajatele huvi.

Kliendikeskse personalijuhtimisega:

  • tõstame töötajate pühendumust ja rahulolu, kuna oleme aidanud neil mõista nende rolli ja eesmärki, luua tähendust ja areneda;
  • loome klientidele väärtust ja meeldivaid kogemusi, aidates neil täita seatud eesmärke ja unistusi;
  • on ettevõtte finantstervis parem ja ollakse vastupidavamad kriisidele.

Artikkel ilmus 2021 märtsi Personali Praktikus

Strateegiline kliendikesksus

Kliendikesksus digikanalites

03.03.21 toimunud Teeninduskonverentsi jaoks paluti mul mõtestada lahti teema: “Kliendikesksus digikanalites”. Ettekandes avasin kõigepealt kliendikesksuse kui termini tagamaid ning seejärel mõtisklesime digitaliseerumise, selle hetkeolukorra ning digikanalite kliendikesksuse üle. Teen järgnevalt väikese kokkuvõtte ettekande teemadest. Artikli lõpus leiate ka lingi presentatsioonile, kus on ära toodud rohkem statistikat kui allpool välja toon.

Kliendikesksus kui ettevõtte mõtteviis

Kliendikesksus kui ettevõtte mõtteviis asetab inimese kogu äri keskmesse. Luuakse väärtust oma töötajatele ning klientidele ning seeläbi luuakse väärtust ka omanikele. Kliendikeskne ettevõte keskendubki oma tegevused neile kolmele: strateegiline fookus, töötajakogemus ja kliendikogemus. Igas neist on selged osad ja tegevused, milleta kliendikeskne ettevõte sisuliselt kliendikeskselt toimida ei saa.
Viies läbi ettevõtetes kliendikesksuse ekspertiise ja küsitledes seminaridel ning koolitustel ettevõtete juhte, vastab vaid 16%, et nende ettevõte toimib väga kliendikeskselt (9 ja 10 vastused skaalal 1-10, kus 10 tähistab hinnangut “minu ettevõte toimib väga kliendikeskselt”). Tõsi, tegu on lihtsa tunnetusliku küsimusega ning tihtipeale ei ole me veel jõudnud koos avada kliendikeskse ettevõtte definitsiooni tuuma ja tegevusi. Kuid antud vastus peegeldab üldist juhtide tunnetust sellest, et Eesti ettevõtetel on parasjagu arenguruumi – nii mõtteviisi kui sisulise toimimise osas.

Digitaliseerimine kui vahend, mitte eesmärk

Kliendikeskne mõtteviis peab olema aluseks ka ettevõtte digitaliseerimise teekonnal. Tihtipeale on ettevõtted seadnud digitaliseerimise ebaproportsionaalselt olulisele kohale ning sellest on saanud eesmärk omaette. See on ohtlik, kuna pahatihti unustatakse tegelik eesmärk ja see, keda digitaliseerimine teenima peab – inimesi. Digitaalsed lahendused on vahendid, mitte eesmärk.

Oleme inimeste ja ettevõtetena “digitaliseerunud” samm-sammult juba paarkümmend viimast aastat. Peamisteks mõjuriteks on olnud tehnoloogia areng ning soov toimetada/toimida järjest kiiremalt, lihtsamalt ja efektiivsemalt. Siiski on olnud digitaliseerumine ebaühtlane. Seda nii globaalselt, erinevates ühiskondades, erinevates demograafilistes gruppides, kui ka erinevate sektorites ning ettevõtetes. Tehniliste võimaluste, inimeste võimekuse ja seeläbi ka harjumuste ning vajaduste muutus toimuvad käsikäes. Siiski toimivad digitaliseerumise ühtlustajatena kliendid ja töötajad. Saades positiivse kogemuse kokkupuutes ühe ettevõttega, soovivad nad sama lihtsat ja efektiivset kogemust saada ka mujal. Maailma globaliseerumine ja interneti võidukäik on meie kogemusi mitmekesistanud. Saame informatsiooni ja kogemusi oluliselt laiemalt kui oma linn ja riik. See kõik on olnud positiivne mõjur ning survestab riike, ettevõtteid ja inimesi arenema. Siiski, iga ettevõte seab oma prioriteedid ning enne eelmist aastat oli paljudel muid ja olulisemaid ärilisi vajadusi kui digitaliseerimine.

Covid-19 kriis oli paljude ettevõtete jaoks peamiseks digitaliseerijaks

Covid-19 muutis meie maailma. Ja seda ilmselt jäädavalt. Muutus meie arusaam turvalisusest, töötamisest, ühiskonna toimimisest jne. Positiivsena ehk võiks välja tuua selle, et Covid andis digitaliseerumisele tiivad. Nii toobki McKinsey välja: “According to a new McKinsey Global Survey of executives, their companies have accelerated the digitization of their customer and supply-chain interactions and of their internal operations by three to four years. And the share of digital or digitally enabled products in their portfolios has accelerated by a shocking seven years. Nearly all respondents say that their companies have stood up at least temporary solutions to meet many of the new demands on them, and much more quickly than they had thought possible before the crisis. What’s more, respondents expect most of these changes to be long lasting and are already making the kinds of investments that all but ensure they will stick.”

Muutused, mis jäävad

Mõned näited:

  • Väga paljud ettevõtted on võtnud omaks kodustöötamise mitte kui ajutise nähtuse, vaid kui uue normaalsuse. See tähendab, et otsitakse teisi (väiksemaid) kontoriruume ning disainitakse töökeskkonda nii, et oleks võimalik rakendada nn hübriidkontori kontseptsiooni. Kaugtöö on üks nähtus, mis oli kasutuses ka enne pandeemiat, kuid seda kordades väiksemas mahus. Põhjuseid oli selleks mitmeid. Ei oldud selleks valmis ei tööandja ega töötaja poole pealt. Ja seda nii emotsionaalses, digipädevuse kui tehnilise võimekuse vaates. Paljud juhid ei usaldanud oma töötajaid. Oli tunne, et kui töötaja ikka silma all ei ole, ega ta tööd ei tee. Nüüd aga, pandeemia tingimustes, pidi usaldama. Ja selgus, et ka nii saab. Jah, kõik osapooled on pidanud omandama uusi töövõtteid, õppima kasutama digitaalseid suhtlusvõimalusi, seda kuidas suhelda kui silmast silma enam ei kohtu jne. Kohanesime. Barjäär on ületatud ning töötamine on tänaseks päevaks paljuski ümber mõtestatud.
  • Kliendikogemuse osas oleme samuti kõik, nii teenuse pakkujad kui kliendid, pidanud õppima ja kohanema. Mõlema digivõimekus on pidanud hüppeliselt arenema. Paljud ettevõtted on ellu kutsunud hulgaliselt kaugkanaleid, digiteenuseid, äppe jne. Üsna paljud neist sündisid üleöö ning ei saanud vajalikku UX (user experience) disainimise aega. See tõi kaasa olukorra, kus klientide peal testiti uut tööriista, teenust või kanalit ning nüüd tehakse vigade parandusi tagantjärele. Kuid ka klientidena oleme omaks võtnud palju uut. Ning paljud muutunud käitumismustrid on aastaga juba juurdunud.

Digikanal ja kliendikogemus

CMO Council viis 2020 aastal läbi uuringu, kus uuris inimeste digikanalite kasutusharjumusi ning kogemust. Uuringust selgus, et 65% juhtudest ei ületanud saadud digikogemus klientide ootusi. Antud uuring tõi välja ka selle, et ootusi ületati kanalites nagu: chatbot, videod ja mobiiliäpid. Ilmselgelt on võimalik videote ja äppide vahendusel luua lihtsate vahenditega üllatavat emotsiooni ning chatbot on veel suhteliselt vähe kasutatud teenus, mille osas võivadki ootused olla madalamad. Madalaid ootusi on lihtsam ületada kui kõrgeid. Siinkohal on vast asjakohane tuua pildile info, et “rahulolu valemis” ongi oluline koht ootustel. Igal ühel meist on oma ootus, mis tuleneb meie varasematest kogemustest. Digikogemuse vaates on oluline ka meie isiklik digipädevus. Klient ise on alati oluline tegur kliendikogemuse loomises. Digikanalite vaates seda enam. Digitaalse kliendikogemuse juures hakkavadki rolli mängima nii tehnika, mida klient kasutab, kui ka digioskused ja -kogemused.

Digikanaliteks nimetatakse üldistavalt kõiki neid kanaleid, mis kasutavad ühel või teisel moel digilahendusi sh iseteenindust, automatiseerimist või AI-d jne. Täpset definitsiooni on kohati keeruline leida ning kirjeldatud määratlused on kaootilised ja laialivalguvad kuivõrd omnikanalite ajastul on kanalite kasutamine omavahel põimunud. Näiteks helistades ettevõtte klienditoe telefonil teades, et saad rääkida inimesega, kohtad esmalt IVR (Interactive voice response) süsteemi selleks, et sattuda võimalikult õige teenindaja juurde. Omnikanal tähendabki seda, et ettevõte on loonud kanalite valiku, mida ta ise ja kliendid sujuvalt omavahel kombineerivad. Selge, et siin on taustaks teadlik klienditeekondade disain ning klientidele võimaluste loomine. Mõned kogemused on sellised, mida klient pahatihti vältida ei saa. Näiteks minule ei istu üldse IVR süsteemiga suhtlus ja numbrite toksimine telefoni enne kui saan oma mure ära rääkida. Kuid seda pean tegema, kui rääkida tahan. Tõsi, osad kanalid on selgelt 100% digikanalid nagu näiteks iseteeninduskanalid, e-poed, mobiiliäpid, eriti nutikad chatbot´id jne. kus teoreetiliselt peaks klient hakkama saama ilma, et ta vajaks reaalse inimese abi ja suhtlust. Disainides oma ettevõtte kanalite valikut, peaks kliendikeskne ettevõte võtma arvesse ka klientide vajadusi ning eelistusi kanalite ja teenuste kombineerimise vaates.
See, millist kanalit klient eelistab sõltub kolmest aspektist:

  • Kiireloomulisus
  • Küsimuse keerulisus
  • Emotsionaalne olulisus

Hinnates neid kolme aspekti, saab ettevõte positsioneerida erinevate teenuste ja teeninduskanalite olulisust ühe või teise interaktsiooni vaates ning seeläbi disainida oma klientide teekondi võttes arvesse võimalikke eelistusi ja kanalite kombinatsioone. Eelpool mainitud CMO Council uuring tõi välja, et kui olukord on kliendi jaoks kriitiline, siis üle poolte klientidest eelistavad kirjutada e-maili või helistada. See tähendab, et otsitakse abi inimeselt. E-mail ja telefon on ka üldiselt kanalite eelistuste esireas. Ettevõtete suhtlust e-maili teel ootab lausa 90% klientidest. Mõneti arusaadav ka, sest nutitelefonide ajastul on võimalik e-maile lugeda kus iganes sa viibid. Kui aga nüüd mõelda uuesti digikanalite peale, siis siin tuleks võtta arvesse, et kliendid vajavad aeg ajalt inimese abi ning nad soovivad, et see võimalus oleks neil ka olemas – kas siis chat/sõnumi lahenduse, online videokõne rakenduse või võimaluse näol helistada konkreetsele numbrile. Siinkohal muidugi tuleb võtta arvesse seda, et klientidele ei meeldi selgitada ühte ja sama muret mitmes erinevas kanalis uuesti ja uuesti (CMO Council uuringus leidis 71% klientidest selle olevat häiriva). Ettevõtted, kes on loonud oma klienditele omnikanali võimalused, peavad investeerima süsteemidesse, mis looks klientide läbitud teekonnast ja kogemusest ettevõtte jaoks ühtse vaate. Seeläbi on teenindajal, kes mingil hetkel klienti aitab, olemas info sellest, mida klient on teinud ja ettevõttele juba teada andnud.

Kliendikesksus ja digikanal

Kui ettevõte tegutseb kliendikeskselt, on kliendikogemuse loomine iga töötaja jaoks fookuses. Sellisel juhul ei ole küsimuseks, kas ja mil moel on võimalik olla kliendikeskne ka digikanalites? Kuna inimene on kõige keskmes ja inimesed loovad/disainivad teenuseid, kanaleid, teenindus protsesse, User Interface lahendusi jne, siis ilmselgelt saab olla ja ollakse kliendikeskne ka kanalites kus teenindajaga otsekontakti ei ole.

Järjest olulisemaks saab klientide jaoks lihtsus, kiirus, personaalsus, empaatia ja emotsioon. Soovime klientidena, et kasutajakogemus iseteeninduskanalites oleks nähtamatu ja intuitiivne. Soovime, et ettevõte kellega oleme olnud pikalt kliendisuhtes meid tunneks ning sellest lähtuvalt meid ka (personaalselt) kohtleks. Meile meeldib kui meid märgatakse ja meie vajadusi/probleeme mõistetakse. Me ei soovi tunda end ka digikanalites küündimatu, rumala ja saamatuna. Ja seda olenemata sellest, kui nutikad või digipädevad me just parasjagu oleme. Soovime, et meid tunnustataks ja väärtustataks…Kõik eelnev on väga inimlik ja inimesed oleme ka klientidena. Iga ettevõtte ülesandeks jääb läbi mõelda, kuidas täpselt disainida klienditeekonnad, milliseid kanaleid ja millises kombinatsioonis kliendile pakkuda, mil moel luua märkamatut teekonda ning kuidas disainida kasutajakogemus, mis loob ka emotsiooni. Digikanalites on tegelikult personaliseerituse ja emotsiooni loomise võimalusi kohati isegi rohkem kui arvata oskaks. Näiteks, andes kliendile võimaluse ise disainida oma konto interface´i – valida värve või kujundada vaateid. Kõik ei soovi seda aga kes soovib, see saab ise kogemust kohandada oma vajadustele vastavaks. Võimalusi ja potentsiaali on tegelikult palju. Võttes arvesse kasvõi konkreetse kliendi käitumismustreid, toote eelistusi ja muud informatsiooni, mis on aastatega tema kohta kogunenud, on võimalik pakkuda üsna personaliseeritud ja emotsionaalset digiteenindust/kogemust. Masinad suudavad andmeid analüüsida kordades kiiremini kui üks inimene seda suudaks teha. Nii ongi vajalik, et ettevõtted kasutaksid oskuslikult ära andmed, mis neil olemas on ning looksid süsteemid, mis toetaksid kliendikogemust nii digi- kui inimkanalites.

Digihead ettevõtted

Mul paluti ettekandes välja tuua ka häid näiteid ettevõtetest, kes on olnud eeskujuks digikanalite arendusel. See ei olnud väga lihtne ülesanne. Nagu eelnevalt öeldud, on klient ise väga oluline osa kogemuse loomises ning sestap see, mis on ühele inimesele väga meeldiv kogemus, ei pruugi seda olla teisele.

Siiski paar näidet tooksin.
Rahvusvaheliselt on peetud väga heaks digikanalite toimimise kohaseks näiteks Amazoni ja Paypali. Esimest neist olen ise korduvalt kasutanud ning kõik on tõesti hästi läbi mõeldud ning sujuv. Mind ja mu eelistusi mäletatakse, minu varasemate ostude ja eelistuste info on kättesaadav, teave minu ostetud raamatutest ja paki teekonnast jõuab õigeaegselt mulle meilile ning mul on tunne, et ma olen informeeritud. Usaldan Amazoni ning kõik on ootuspäraselt pingutusevaba. Samas on Amazoni puhul oht, et häda korral on abi saada keeruline. Seni kuni kõik sujub, on Amazon tõesti “digihea” ettevõte.
Eesti näiteid aga ka:

  • Mina olen toonud kliendikeskse ettevõtte näitena alati välja Maksu- ja Tolliametit ja seda nii iseteeninduskanalite järjepideva parenduse kui meeldiva omnikanali lahenduse toimimise vaates. Alati saab iseteeninduses hätta jäädes abi telefoniteenindajalt ning sind juhatatakse mängleva kergusega raskustest läbi. Tean, kui süsteemselt Maksu- ja Tolliamet organisatsiooni kliendikeskuse arengule tähelepanu pöörab ning milliseid pingutusi tehakse, et meil järjest mugavam oleks olla maksukuulekas. Seega, tegu on väga digihea ja kliendihea organisatsiooniga.
  • Ning teise näitena tooksin pildile (Transfer)Wise´i. Olen nende teenuseid korduvalt kasutanud ja korduvalt rahulolev olnud. Ka nende puhul ma ei tea, kas ja kuidas toimuks inimestega suhtlus või kas ma üldse nendega kontakti saaksin, kuid kuna siiani on kõik sujunud nähtamatult, pole ka probleemi.

03.03.21 Teeninduskonverentsi presentatsiooni leiad SIIT (avaneb Canva keskkonnas).

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...

Kliendikogemuse juhtimine

Teenindusstandardid… kas võti suurepärase (kliendi)kogemuseni?

Olgu sissejuhatusena selgituseks öeldud, et sõnad “klienditeenindus” ja “kliendikogemus” ei ole sünonüümid. See on olnud üks väärarusaamu, mida olen aastaid püüdnud kummutada. Kliendikogemuse definitsioon ütleb: “Kliendikogemus on kliendi sisemine ja subjektiivne vastus tema otsestele või kaudsetele kontaktidele organisatsiooniga. See on kõigi kogemuste summa.” Klienditeekond saab alguse juba ammu enne seda kui klient ettevõtte teenindus kanalitesse jõuab ning lõppeb palju aega peale seda. Tervik kogemust kujundavad nii ettevõtte maine, leitavus, online kanalite kogemus (UX), sõprade kogemused, kliendi enda ootused jne. kui ka toote või teenuse kasutamine ja seeläbi kogemus ajas. Olen alati toonud klienditeekonna pikkuse näitena seda, kuidas 15 aastat tagasi ostetud Ivo Nikkolo pluus siiani mu kapis mulle kogemust loob. Seega, minu Ivo Nikkolo brändi/klienditeekond selle pluusi näitel jätkub, olgugi, et ostsin selle pluusi väga palju aastaid tagasi. Seega, kliendikogemus kujuneb kogu klienditeekonna vältel ning teenindus kui kontakt on vaid üks osa sellest. Klassikaliselt on seostatud teenindust inimeste vahelise suhtlusega (nüüd räägitakse ka järjest rohkem teenindusest digikanalites, kus otsene inimkontakt on olematu) ning on tõdetud paljude uuringute näitel, et kontakt inimesega on väga suure (kui mitte lausa kõige olulisema) mõjuga tervik kliendikogemusele. Seda oleme ju kõik kogenud kuidas klienditeenindaja suhtumine võib meid maha rahustada, anda meile selgust, tekitada huvi ja innustada ning teha ka päeva päikeselisemaks. Teenindus kui üks olulisemaid kliendisuhte ja kliendikogemuse mõjutajaid on vaieldamatult valdkond, millele tuleb ettevõttes teadlikult tähelepanu pöörata. Ning teenindusstandardid on üks teeninduse- ja kliendikogemuse juhtimise süsteemi klassikalistest osadest.

MIKS?
Olles kontaktis ettevõtetega on mind alati huvitanud see, kas on ettevõttes kokku lepitud suhtlemise head tavad, suhtlemise standardid, teenindusstandardid, suhtlemise suunised vms – kuidas iganes neid siis nimetatakse. Üldistades võib öelda, et mida suurem on ettevõte, seda kindlamalt on sellele mõeldud ja ühel või teisel moel on need olemas.
Olen veendumusel, et vastavasisulised kokkulepped on vajalikud ning nende loomise protsess on olulise tähtsusega. Usun nende vajalikkusesse sellepärast, et me oleme kõik veidi erineva lastetoaga, kogemuse, arusaamiste ja ootustega. Lisaks ka tihtipeale eri põlvkonnast ja kultuurilise taustaga, mis tingib mõningased erinevad arusaamised ja käitumise. See kõik tingib kohatise erineva arusaamise ka elementaarsest viisakusest ja sellest mis on sobiv ja mis mitte. Mind näiteks häirib, et mind sinatatakse mõne verinoore teenindaja poolt. Samas, tema jaoks on see tavapärane, et kõik kõiki sinatavad. Minu generatsioon (nn X-generatsioon, keda iseloomustavadki väärtused nagu distsipliin, turvalisus, allumine, lojaalsus ja sotsiaalne aktsept) kasvas teadmises, et võõrad inimesed on “Teie” ning selleks, et minna üle “Sina” pöördumisele, tuleb teha vastav kokkulepe, mida algatab vanem inimene, mitte sina. Tänapäeva noor põlvkond on aga üles kasvanud teisiti.
Või teine näide: kunagi ühes pangakontoris naasis noor (vanuselt) teller lõunalt. Tal oli kombeks närida peale sööki nätsu. Nii ta siis istus, teenindas kliente samal ajal nätsu närides. Kui üks juhtidest seda märkas ning temaga sellest hiljem rääkis, oli tütarlaps siiralt üllatunud ja väga ehmunud. Tal ei tulnud pähegi, et nätsu närimine kliendisuhtluses oleks ebaviisakas. Kuid antud pangas peeti seda sobimatuks käitumiseks. NB! Standardites seda teemat ei käsitletud… kuna ilmselt tundus, et nii elementaarset asja pole vaja kirja panna.
Kõik eelnevalt ära toodud aspektid (kultuuriline, generatsioon, erinevad ootused, tavad ja käitumine) tuleb tõsta lauale nii oma töötajate kui klientide vaates. Tuleb kokku leppida, mis on aktsepteeritud ja mis mitte ning kuidas soovitakse ettevõttes kaastöötajatele ja klientidele teeninduse/suhtluse kogemust luua.

KUIDAS?
Ma ei usu, et kedagi aitavad teeninduse/suhtluse suunised/standardid/juhendid, mis on kirjutatud kellegi “teadja” poolt olgugi, et tuginedes sügavale valdkonna, suhtlemise ja viisaka käitumise tundmisele ja maailmas levinud praktikale. Jah, see on meie ajalugu. Sealt me tuleme. Suur osa meist sai tööle minnes kätte regulatsiooni ehk teenindusstandardi, mis oli vormistatud peaaegu, et käskkirjana. Seal oli selgelt kirjas (karmis ja umbisikulises kantseliidis) mida teha ja mida mitte. Külm sõnastus ja raamid, millest rangelt kinni pidada. Ei mingit arutelu, ei mingit võimalust öelda, et nii ikka ei lähe või nüüd ja praegu tuleks teisiti.

Tol ajal me ei teadnud paremini. Ei osanud ehk ka. Nüüd teame ja peaksime oskama paremini.

  • Nüüd teame, et kui soovime sooja ja inimlikku suhtlust, siis me ei saa suunata/toetada oma töötajaid taoliste kandiliste ja külmade kirjutistega.
  • Nüüd teame, et hea tava on kaasata protsessi oma (kõiki) inimesi (ja miks mitte, ka kliente või nende häält/tagasisidet). Panna töötajaid koos mõtlema töötajate endi ja klientide vajadustele. Ning lähtuda ka ettevõtte brändi lubadusest ja väärtustest. Ning võttes kõik need lauale, defineerida olulisemad pidepunktid, millest lähtuda ning mis on absoluutne “hügieenitase” ettevõttes.

Ühes ettevõttes, kus kaasasime töötajaid hea tava/kokkuleppe loomise protsessi esmalt läbi töötubade, oli protsessi osaks ka kokkuleppe/uuendatud hea tava mustand versioonile tagasiside kogumine. See oli põnev. Töötajad said anda peegeldust sellele, millise kirjeldusega ollakse nõus ja millisega mitte. Palusime mittenõustumisel välja tuua ka põhjused. Saime väga hea peegelduse. Kokkulepped, mis said vähem “Jah” hääli, olid suuresti need, mille osas oli inimestel vaja abi. Kas selgitust, täiendavat arutelu või organisatsiooni laiemat toetust, et seda kokkulepet pidada. Osad neist saime koolitusklassis läbi arutada ja luua selgust, mis on ühe või teise kokkuleppe eesmärk ja keda see aitab. Töötajatele oli küsimustiku täitmine ja “Jah” märgete tegemine juba selge samm rakendusprotsessis. Öeldes “Jah” on see juba tahtmatult siduv – “Olen nõus ja tahan nii käituda”.

Kaasamine on pikk ja kohati ka keeruline protsess. Samas see tasub ära. Kaasates inimesi, pannes nad mõtlema ja võttes neid kuulda, on selgelt tegu juba rakendusfaasiga. Kui lõpuks sünnivad uuendatud või värskelt loodud kokkulepped, tunnevad inimesed endi mõtteid seal ära ning seeläbi on lihtsam ka uusi tahke ja tavasid igapäevaellu tuua ja neid ka kinnistada.

  • Nüüd teame, et sõnastades kokkuleppeid tuleb kasutada inimlikku sõnastust ning kirjeldada need kasutaja vaatepunktist.
  • Nüüd teame, et ka infokandjad/visuaalid, mis peale protsessi luuakse, peavad kandma emotsiooni, mida soovitakse luua oma töötajates ja ka klientides.

KELLELE?

  • Uutele töötajatele. Annab arusaamise ja raami. Mida oodatakse ja mida teha selleks, et ootusi täita. Kindlasti peaks iga töötajaga need läbi arutama. Sest võttes arvesse põlvkondade, kultuuri ja lastetoa erineva tausta, võib selgitus ja arutelu väga oluliseks osutuda.
  • Olemasolevale töötajale. Protsessis osaledes saab nii mõnigi asi selgemaks ja usun, et paljud varasemad konarused suhtlemises, nii omavahel kui klientidega, saavad silutud. Samas, kui on toodud kokkulepetesse sisse uusi nüansse, võtab kindlasti aega, et käitumist kohandada ja viia vastavusse uuenenud kokkulepetega. Selleks on vaja meeskonna tuge ja teadlikku tegevust. Juht on siin võtmesõnaks. Esmalt eeskuju ning siis teadliku toega saab ta oma inimesi aidata uute käitumismustrite kinnistamisel.
  • Klientidele. Kuna töötajad on koos asju mõelnud ja nii mõnelegi äratundmisele jõudnud, on lootust, et suhtluse kvaliteet ühtlustub ja paraneb. Kliendid muidugi ei analüüsi kõike sel moel kui valdkonna inimesed. Ja ei peagi. Samas usun, et mõne ettevõtte osas me lihtsalt teame, et seal suheldakse “nii” ja mitte “naa”. Seega, kogemus loob ootuse. Ning tahtmatult (teades, et inimesed on erinevad ja suhtluses sõltubki palju just sellest, milline inimene mul vastas on) ootame teatud käitumist ühes ja samas ettevõttes.

KAS SELLEST PIISAB?
Kokkulepped on kindlasti oluliseks aluseks ettevõtte kliendilubaduse pidamisel. Kuid sellest ei piisa, et luua oma kolleegidele ja klientidele imelisi emotsioone ja oodatud (emotsionaalset) kogemust.
Miks nii? Taolised kokkulepped on küll vajalikud, kuid see on vaid raam, mis ei tohi olla liiga jäik… Iga kokkupuude kolleegi või kliendiga on ainulaadne inimene- inimene kontakt ning kogemust ja emotsiooni luuakse koos. Lähtuvalt siis igaühe individuaalsetest ootustest ja meie unikaalsusest inimestena.

John H. Flemingi raamatus Human SIGMA: Managing the Employee-Customer Encounter on ära toodud näide ühest pangast, mis oli läbi aastate suutnud luua oma klientidega imelised ja tugevad suhted. Pangal läks hästi. Ajapikku pank kasvas ning kasvades hakkasid kliendisuhted muutuma. Nõrgemaks. Mõeldi siis, et mida teha. Ning sooviti “kloonida” Ferdinant Gustafsoni (panga asutaja) ehk Gus´i suhtlusstiili. Mõeldud, tehtud. Kaardistati ta suhtlusstiil ära. Vaadati, mida ja kuidas ta teeb/kuidas suhtleb klientidega ning koostati “valem”. Sooviti õpetada Gus´i käitumisstiili kõikidele töötajatele, kes klientidega kokku puutusid ning ka nende juhtidele. Noo… hea mõte, aga ei toiminud. See “miski”, mis loob kliendisuhetes usaldust ja emotsiooni, ei teki sel moel ja see ei toimi nii. Mis siis puudu jääb või mis asja ära rikub?

Olen alati seisnud vastu igasugustele “teeninduse skriptidele”. Sellistele, kus on ette antud sõnad, mida teenindaja peab täpselt ütlema. Tõsi, olen neid koolitusmaterjalide näidetena ise ka kunagi loonud… Ning tõesti võib see olla algajale teenindajale mõneti abiks. Kuid samas pahatihti ka piirajaks ja loomuliku suhtluse takistavaks teguriks. Seda sellepärast, et on oht neisse liialt kiinduda…See aga viib alati ebakõlani. Asja kurvaks pooleks ongi see, et kliendid ei ole oma osa stsenaariumis/skriptis lugenud/omandanud ning nad pahatihti “rikuvad hea plaani ära”. Ning kui klient ei järgi “masterplan”´i, ei tea teenindaja tihtipeale, mida ja kuidas edasi teha. Eriti kui kogemust ja julgust improviseerida on veel vähevõitu.

KOKKUVÕTTEKS:
KAS TEENINDUSSTANDARDID ON VÕTI SUUREPÄRASE (KLIENDI)KOGEMUSENI?
Vastuses peitub nii JAH kui ka EI.

  • Usun et on vajalik ühtne arusaam sellest, mis on ettevõtte lubadus kliendile ning millist emotsiooni ja kogemust soovitakse oma klientidele luua.
  • Usun, et on oluline ettevõttes läbi mõelda, kes see klient meie jaoks siis tegelikult on? Kas võõras öös, sõber, külaline, kuningas, partner, meie tulevik, üks suur ja huvitav küsimus, tüütu tegelane – või kes? See, kuidas me enda kliente näeme või neid positsioneerime, tingib selle, kuidas me nendega suhtleme.
    • Samavõrra on oluline ettevõtte kultuuri loomes läbi mõelda, kes me kolleegidega üksteisele oleme? Partnerid, konkurendid, kaasteelised? Ka see tingib meie suhtlemise ning seeläbi annab mõju ka klientidega suhtlemisse.
  • Usun, et on vajalikud ühised arutelud ootustest ja sellest, mis on ettevõtte käitumise hügieenitase ja kokkulepped.

Kuid inimsuhteid ja suurepärast suhtlust ei saa standardiseerida ning pelgalt standarditega ei looda emotsiooni. Võime ära õppida erinevad tantsusammud ja osata sooritada vajalikud liigutused täpselt ja õigesti. Samas, isegi kui meie tantsupartnerid tunnevad samu samme, kujuneb iga tants ikka veidi erinevaks. Muusika, stiil ja sellest tulenev liikumise tempo võib olla erinev. Partnerid on erinevad ja seetõttu kujuneb ka sama tantsu tantsides kogemus ja emotsioon erinevaks. Ning alati tuleb arvestada võimalusega,et klient soovib tantsida hoopis teist tantsu kui teenindaja on ette valmistanud. Ja isegi kui muusika ja stiil on teada-tuntud, võib klient tahta teha hoopis teistsuguseid samme. Tuleb alati jätta “ruumi” improvisatsioonile ning seeläbi viljakale suhtlusloomele.

Lõpetuseks üks väga hea näide teenindusest, mis tugines küll väga detailselt läbi mõeldud protsessile ning teenindaja käitus täpselt standarditele vastavalt… Kuid ta ei kuulanud klienti ning ei kohandunud kliendi vajadustega. Klient ei soovinud tantsida talle pakutud tantsu. Tema vajadused oli teised. Ja antud klient kindlasti suurepärast kogemust ei saanud. Love Actually – The Necklace Scene – Alan Rickman & Rowan Atkinson

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...

Trendid

2020-2021 tagasi- ja edasivaade

”Kõike võib tahta, karta ja loota. Seda mis tuleb, mitte keegi ei oota.”
(B. Alver ”Elul on väikene hingemaa”).

2020 läheb ajalukku kui suurte muutuste ja kohanemise aasta, koroona aasta. 
See oli lisaks ka hoolimise/südame, mõistmise ja digitaalsete lahenduste hüppelise arengu aasta. 

Jaanuaris 2020 elasime ühes maailmas ja nüüd sootumaks teises. Paljud ootavad, ”et tuleks tagasi normaalne elu” – ehk siis selline maailm nagu oli enne koroonat. Seda aga ei juhtu… mis on üldse ”normaalsus”, on tegelikult alati olnud arutelu koht. Koroona on muutnud maailma ja meid. See, millised muutused on toimunud meie arusaamades, mõtlemises, käitumises ja millised muutused on läbi teinud riigid, majandus ja ettevõtted (suuresti selleks, et ellu jääda) jäävad meiega täna ja homme. Jah, mõned asjad ajas ehk ”taastuvad/normaliseeruvad”, nagu näiteks turismisektor, kuid millises mahus, kui kiiresti ja millisel kujul, seda näitab aeg.

Koroona oli paljudele ettevõtetele
n-ö tõehetkeks.

Kui ”valmis” oldi minemaks vastu taolisele kriisile? Kui paindlikud ja tehniliselt valmis oldi töö ja teeninduse ümberkorraldamiseks nii lühikeses ajaraamis? 

Forbes tõi välja: ”If the pandemic has made one thing clear, it’s that the only constant is transformation. Consumer behavioral shifts are perpetual and brands that develop the right blueprint to conform to these changes in real-time, will be the victors“ . Jah! Muutu, kujunda ümber või „sure“!

Forresteri artiklis öeldi, et muutused, mis said alguse 2020, ainult süvenevad 2021 aastal. Kliendikesksuse/kliendikogemuse juhtimise vaates olid 2020 ja on sel aastal olulised kolm märksõna: USALDUS, OHUTUS ja KAASATUS. Forrester: ”Consumers have been jolted into a starker understanding of how contagion works in public places like stores, airports, and restaurants. So more than ever, for in-person experiences, they’ll seek out brands they trust. That’ll be a challenge for most companies: When Forrester surveyed consumers about their attitudes toward companies’ ability to provide effective guidance through the pandemic, we found their trust to be very low — only 13% said they trusted retailers, for example.“

Vaadates tagasi ja edasi, lähenesin teemale läbi kolme olulise kliendikesksuse aspekti, milleks on strateegiline kliendikesksus, töötajakogemus ja kliendikogemus. Vaatamegi neid veidi lähemalt. 

Strateegiline kliendikesksus. 

See hõlmab kõike, mis puudutab ettevõtte kultuuri, väärtusruumi, eesmärki (Miks- küsimust), brändilubadust, juhtimiskvaliteeti jne. 

  • Klientide huvi ettevõtete vastutustundliku toimimise ja väärtusruumi vastu on ajas kasvanud. 2020 pani paljusid meist mõtlema ja paljutki ümber hindama. Kliendid on järjest enam tegemas valikuid mitte ainult toote funktsionaalsusele või hinnale tuginedes, vaid võttes arvesse ka muid aspekte – nagu näiteks ettevõtte väärtusruum ja see, kas ettevõtte ja kliendi väärtused omavahel ühtivad või ei. 

Forbes: “Customers are sizing up more than a company’s products. Now, they size up its values too. When a business aligns mission, purpose and authentically acts on it, it engages audience emotions. No content strategy will make up for a brand’s inability to demonstrate humanity.”

  • Järjest rohkem ettevõtteid on pööramas nägu strateegilise kliendikesksuse poole. Järeldan seda sellest, et ettevõtted on hakanud ka Eestis enda jaoks lahti mõtestama sõna „kliendikesksus“. On hakatud viima kliendikesksuse mõistet ettevõtte juhtide töölauale, eesmärgistamisse, arenguprogrammidesse, personalijuhtimisse, kompetentside kirjeldusse. Kliendikesksuse/kliendikogemuse juhid saavad juurde mandaati, tehakse rohkem koostööd valdkondade vahel, personalijuhid on järjest enam huvitatud väliste klientide infost jne. See kõik annab märku sellest, et „passiivne kliendikesksus“ lööb aeglaselt kui järjekindlalt kõikuma.

Töötajakogemus 

kui oluline aspekt kliendikeskse ettevõtte toimimises. Töötajad loovad ju kogemust klientidele. 

On igati õiglane väita, et viis kuidas me töötame, on eelmise aasta jooksul muutunud. Ilmselt igaveseks. Ettevõtted, kes varasemalt suhtusid veidi „pika hambaga“ kodukontorite mõttesse, olid fakti ees ning opaa!, kohaneti. Olen Pere- ja töötajasõbraliku programmi konsultant ning paindlik töökorraldus on üks väga oluline programmi kategooria. Hinnates ettevõtteid ja nähes, mida tehakse, ei ole enam kahtlustki, et töökoha ja tööaja paindlikkus on kordades kasvanud. Jah, see on toonud kaasa hulgaliselt uusi väljakutseid, eelkõige HR (human resource) ja juhtide töölauale, kuid loomulikult ei olnud ka töötajate jaoks uue reaalsuse ja tööviisidega kohanemine alati lihtne.

Esile on kerkinud küsimus, et kas ikka on võimalik kõikides sektorites teha asju distantsilt? McKinsey Global Institute (MGI) hindab, et rohkem kui 20% ülemaailmsest tööjõust (millest enamik on kõrge kvalifikatsiooniga) saaksid töötada kodukontoris ning nende tõhusus ei kannataks mitte üks raas. Lisaks tuuakse välja: “It’s happening not just because of the COVID-19 crisis but also because advances in automation and digitization made it possible; the use of those technologies has accelerated during the pandemic. Microsoft CEO Satya Nadella noted in April 2020 that “we’ve seen two years’ worth of digital transformation in two months.”

Ettevõtted on:

  • tõstnud enda ja oma töötajate „digi võimekust“- nii tehnilist kui ka oskuslikku;
  • aidanud luua töötajate kodudesse ergonoomilisi töökohti;
  • töötanud välja uusi koostöömudeleid;
  • otsinud võimalusi kultuuri hoidmiseks, „meie-tunde” loomiseks ning tõhusaks info vahetuseks läbi teistlaadsete lahenduste (zoomindus, teamsindus, slackindus jne).

Juhid on:

  • kordades suurendanud üks ühele vestluste arvu ning nad on olnud „sunnitud“ küsima, kuulama, mõistma ja toetama – empaatiavõime ja „pehmete kompetentside“ kasv on olnud võimas.  

Pere- ja töötajasõbraliku programmis olevate ettevõtete tegevusi vaadates on näha, millega Eesti ettevõtted järjest enam teadlikult tegelevad. Au sisse on tõusnud n-ö pehmete väärtuste teema ja pehmete kompetentside arendamine. Vaimse tervise, suhtlemisoskuste, koostöö, enesejuhtimise jne teemad on fookuses rohkem kui kunagi varem.

Kuid teadlik lähenemine töötajate kompetentside arendamisele, püüdes “aimata”, milliseid oskusi tulevikus vaja läheb, on jätkuvalt väljakutse. Praegu kui automatiseerimine ja digi-lahendused vormivad (ringi) töökohti ja protsesse, on vaja läheneda oma töötajatele (ja võimalik, et ka nende ümberõppele) nutikamalt ja süsteemsemalt kui kunagi varem. Ka õppevormid ja -kanalid on hoogsas muutuses.

McKinsey: ”Workforce development was a priority even before the pandemic. In a McKinsey survey conducted in May 2019, almost 90 percent of the executives and managers surveyed said their companies faced skill gaps or expected to in the next five years. But only a third said they were prepared to deal with the issue. Successful reskilling starts with knowing what skills are needed, both right now and in the near future; offering tailored learning opportunities to meet them; and evaluating what does and doesn’t work. Perhaps most important, it requires commitment from the top that inculcates a culture of lifelong learning.”

Kliendikogemus

kui kahe eelmise olulise aspekti tulem. Siiski on kliendid ise samuti hea kliendikogemuse valemi oluline “tegur”. Seetõttu siis tulebki vaadata ka nende mõju antud valdkonnale. 

Loomulikult on ka klientide käitumine muutunud. Kliendisuhete vaates tooksin välja kaks võtmesõna, mis eelmist aastat iseloomustab: digitaliseerimine ja hoolimine/empaatia.

  • Digitaliseerimine:

Mäletan aegu, kui tutvustasime klientidele pangas kaugkanaleid. Samm haaval, kannatlikult koolitades ja juhendades. Mingitel hetkedel ka suhteliselt jõuliselt klientide teekondi ümber kujundades, kasutades hinnastamist või teenuste kättesaadavust teatud kanalites. Harjumuste muutmine tundus väga pikaajaline protsess olevat.
Nüüd aga oleme kohanenud ja õppinud kasutama kaugkanaleid peaaegu et üleöö. Minu 76- aastane isa õppis tellima e-poest kaupa ning tundis kevadel lausa sportlikku entusiasmi, kas saab tellida toitu ja toidukapi või ei. Hommikul andis mulle ülevaate, et kaua ta siis refreshis lehekülge ning rõõm kui tal kõik õnnestus, oli ehe. See tähendab, et ka meie vanemad põlvkonnad kasvatasid oma digikompetentse ning muutsid harjumusi uskumatult kiiresti.

McKinsey uurimus toob välja, et 2/3 tarbijatest, kes uuringuküsitluses osalesid, ütlesid, et nad on pandeemia tingimustes proovinud teistlaadset ostlemist (online). Ja omakorda 65% neist ütles, et nad kavatsevad tulevikus (ka siis kui kõik ”normaliseerub”) seda jätkata. ”In Europe, overall digital adoption is almost universal (95 percent), compared with 81 percent at the start of the pandemic. In normal times, getting to that level would have taken two to three years. Strikingly, the biggest increases came in countries that had previously been relatively cautious about shopping online.”

Kui osad ettevõtted mõtlesid enne 2020 aastat, et digitaalne muutus on ettevõtetes “nice-to-have” (ja seda nii töötajate kui klientide protsesside vaates), siis nüüd ja praegu ei saa enam nii suhtuda. Sellest on saanud hädavajadus. McKinsey: “Plato was right: necessity is indeed the mother of invention. During the COVID-19 crisis, one area that has seen tremendous growth is digitization, meaning everything from online customer service to remote working to supply-chain reinvention to the use of artificial intelligence (AI) and machine learning to improve operations.”

Lisaks on kerkinud esile uus sõna: “Hübriid”. Ja seda nii töökeskkonna/töötajate kui klientide vaates:

  • Ettevõtete esindajad räägivad järjest enam hübriidkontorite kontseptsiooni arendamisest ning paljud otsivad oma ettevõtte jaoks väikesemaid ruume. Ei ole plaaniski minna tagasi „kõik kontoris“ töömudelile.
  • CustomerThink mainib samuti hübriidkogemust, kuid seda klientide vaates. Nad toovad välja selle, et eelmine aasta esitas väljakutse Digital-Human suhtlusele ehk siis hübriidsuhtlusele/kanalite kasutusele. See haakub:
    • AI (artificial intelligent) kasutusega. Bruce Johnson, kes on Customer Think masinõppe ekspert toob välja:“Initially, customer experience AI was used for cost reduction, such as automating call centers and technical support. Now AI is stepping into our daily experiences, but getting it right depends on understanding context. Large companies will forge ahead using their own internal data, but that limits the creative responses of AI.”
    • erinevate kaugkanalite hüppelise kasutuse tõusuga. McKinsey : “According to Michael Fisher, president and CEO of Cincinnati Children’s Hospital Medical Center, there were 2,000 telehealth visits recorded at the organization in all of 2019—and 5,000 a week in July 2020. Fisher thinks telehealth could account for 30 percent of all healthcare visits in the future. In Japan, fewer than 1,000 institutions offered remote care in 2018; by July 2020, more than 16,000 did.”

Rääkides aga digitaliseerimisest tahan tõsta lipu ja öelda: see ei tohiks olla eesmärk omaette! Digilahendused on tööriistad selleks, et luua kogemusi nii töötajatele kui klientidele. Steve Corfield:“ Across every industry, we have learned the true meaning of digital transformation. That is, reimagining businesses to better serve customers and understand their needs, and having the agility to respond to changing circumstances.”

Kahjuks praegu see alati nii ei ole. Kiiruga loodud lahendused ei ole alati kõige töötaja- ja kliendisõbralikumad. McKinsey toob välja:”That evolution has not always been a seamless or elegant process: businesses had to scramble to install or adapt new technologies under intense pressure. The result has been that some systems are clunky. The near-term challenge, then, is to move from reacting to the crisis to building and institutionalizing what has been done well so far. For consumer industries, and particularly for retail, that could mean improving digital and omnichannel business models.”

  • Hoolimine ja empaatia:

Kui 2020 kevadel kriis vallandus, oli huvitav jälgida, mis toimuma hakkas. Kuidas käitusid ettevõtted? Ja seda nii oma töötajate kui klientide suunas. Milline oli kommunikatsioon, kas ja kui palju võeti arvesse töötajate ja klientide uuenenud ootusi ja vajadusi? Kui kiirelt suudeti muuta ärimudelit, protsesse ja teenindusloogikat jne. Näiteks pangad reageerisid kiiresti ning andsid teada võimalusest võtta maksepuhkust. Enamus neist tõid välja, milliseid kanaleid ja kuidas saab turvaliselt kasutada. SEB lõi lausa eraldi veebilehe (“Koroonaviiruse mõju rahaasjadele”), kuhu oluline info oli kokku kogutud.

Nagu me teame, loovad kliendikogemust töötajad. Ehk siis – on väga selge ja ühene seos töötajakogemuse ja kliendikogemuse vahel. Kuna empaatia eelmisel aastal töötajate suunas kasvas, on igati loogiline, et hoolimise kasvu tundsid ka kliendid. Veelgi enam, lisaks inimlikele aspektidele paranesid protsessid ja seeläbi kvaliteet. See andis otsest mõju klientide kogemusele. Customer Think tõi välja: ”14% of brands in our consumer survey of CX quality improved in year 2019, and our research showed they did it mostly by finding and fixing problems, often in their back-end systems and processes. But this year (2020), the number of brands that improved CX almost doubled, to 27%. And our research has shown they did it largely by establishing or advancing core CX competencies. These efforts are self-reinforcing because they produce business results. So this pattern will spread, and we predict that 25% of brands will achieve statistically significant advances in CX quality in 2021.”

Mida võib siis tuua kokkuvõtlikult välja mõeldes kliendikesksuse valdkonnale ja aastale 2021? 

Väike list olulistest teemadest, millega ettevõtted jätkuvalt tegelevad või hakkavad tegelema:

Strateegiline kliendikesksus on fookuses! 

See hõlmab:

  • Sõnastatakse (uuesti) oma visioon/missioon ja vastatakse küsimusele MIKS – mis väärtust ja kellele luuakse ja mis on brändi/kliendi lubadus;
  • Kõikide juhtide lauale tuuakse järjest selgemalt kliendikeskse juhtimise ja pehmete kompetentside aspektid. Sh juhtide arenguprogrammides käsitletakse ka klientide ja töötajakogemuse loomise (sh vaimse tervise) teemasid;
  • Kliendivaate eesmärgistamine ja andmete analüüs/kasutus muutuvad süsteemsemaks. Tuuakse pildile andmete koosmõju, klientide emotsionaalsed aspektid ning ka kogemuse mõju ärile (kliendikeskse tegutsemise ROI return of investment);
  • Klienditeekonna kaardistus, kui hea töövahend saab enam kasutust- seda nii selleks, et mõista klientide kogemuse paremini kui selleks, et täiendada /parandada VOC (voice of the customer) programme/süsteeme;
  • Loodud digilahendustele antud klientide tagasiside toob pildile vajaduse täiendada ja arendada loodud süsteeme,  UI- sid (user interface) ja seeläbi UX-i (user experience);
  • Kliendikesksuse/kliendikogemuse juhtimise spetsialistide/valdkonna juhtide mõjuvõim ettevõtetes kasvab. Järjest enam kuulatakse klientide häält, mis suuresti kõlab just läbi nende. Kompetentsid, mida valdkonna juhid arendavad, haakuvad järjest rohkem äri ja majanduse toimimise mõistmise ning tugevdamisega. Ehk siis ”hard competence” fookus on omal kohal.

Harald Fanderl, Senior Partner, McKinsey & Company, tõi välja:  “Customer experience has emerged as a strategic imperative. Now more than ever, organizations can take a data-driven approach to predict customer behavior, actively monitor satisfaction, anticipate churn, and turn loyalty into profitability. With the right customer-centric transformation strategy, organizations can yield a strong return on investment—from value creation to cost reduction.”

Lisaks eelnevale:

  • Forbes:“Digital transformation will only continue to accelerate amidst the new playing field”.
  • Forbes:“1:1 commercial intimacy centered on empathy and emotion will be pervasive, and the worlds of B2C and B2B will continue to become indistinguishable.”
  • Forbes:“CX will consequently remain the ultimate battleground.”

Võin igasuguse kõhkluseta väita, et ettevõtted, kes toimetasid juba enne kriisi kliendikeskselt, said ja saavad kriisiga paremini hakkama kui need, kelle fookus ei olnud nii selge ja paigas. Tõsi, see on ehk liigne üldistus võttes arvesse sektoreid, mis said valusalt pihta olenemata nende kliendikesksuse tasemest. Kuid jättes need erandid kõrvale, on see nii!

Tõesti! Kõike võib karta, tahta ja loota ning seda, mis tuleb, mitte keegi ei oska oodata… Kuid usun kindlalt, et eelmisel aasta kogetu on meid teinud inimestena paremaks. Ning – olles paremad inimesed, loome paremaid suhteid, kliendikesksemaid ettevõtteid ja paremat maailma enda ümber. Tugevad suhted aitavad meil jääda püsima.

Edu meile 2021 aastal! 

Hoidkem teineteist, hooligem ja näidakem seda välja ka tegudes!

Allikad:

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...
Strateegiline kliendikesksus

Et juhtimine ei läheks luhta…

Juhtimine

“I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.”

– Maya Angelou

See tsitaat on minu jaoks kehtiv ALATI, ükskõik millises rollis olen. See kehtib olles tütar, olles ema, olles naine, olles sõber, olles teenindaja, olles kolleeg, olles juht jne. See, millise jälje/tunde Sa inimestesse jätad ja milliseks kujunevad Su suhted, saavad alguse Sinu inimeseks olemise kvaliteedist ja Sinu võimekusest hoolida. Mõeldes juhtimisele ja juhtide olulisusele organisatsiooni toimimises ja arengus, saab ka siin öelda, et juhtide kvaliteet on see, mis määrab organisatsiooni edukuse. Juhid inimestena – nende inimlikud väärtused ja omandatud teadmised/kogemused, on olulised. Juhiks/liidriks kasvatakse ja kujunetakse omandades uusi kogemusi, õppides, lugedes, katsetades jne. Kuid kõige selle vundamendiks peab olema empaatiavõime ja inimestest hoolimine. Uuringud on tõestanud, et EI (Emotional intelligence) on inimese edukuse määramisel  kohati isegi olulisem kui IQ (Intelligence quotient) näitaja. Daniel Golemani kinnitab seda väidet tuues välja, et tipptasemel tegutsemiseks mistahes tööalal on emotsionaalne intelligentsus vähemalt kaks korda nii tähtis kui puhtalt kognitiivsed võimed. Juhtivatel ametikohtadel määrab emotsionaalne intelligentsus ära peaaegu kogu edu ja eelise, ütleb ta.   

Juhtimist on uuesti ja uuesti ajas (ümber)mõtestatud, loodud erinevaid lähenemisi ja mudeleid.  Juhtimist õpetatakse ülikoolides, kirjutatakse raamatuid, luuakse koolitus- ja arenguprogramme. Räägitakse leadership´ist, teenindavast juhtimisest, inimkesksest juhtimisest jne. ja nüüd toon pildile KLIENDIKESKSE JUHTIMISE. Õigemini selle, kuidas iga juhi rolli osaks on kliendikesksete väärtuste kandmine, oma töötajatest hoolimine, “kliendi hääle” kuulamine ja sellest lähtuv igapäevane tegutsemine ehk kliendikeskse kultuuri väljendamine. 

Kliendikeskse kultuuriga organisatsioon juhindub klientide vajadustest

nii väliste kui sisemiste klientide vajadustest. See tähendab, et töötajad kui ettevõtte sisesed kliendid ning tema vajadused, on samavõrra “pildil” kui väliste klientide vajadused. Kui mõelda, on siin sees väga selge loogika ja “põhjuslikkus”. Kliendikogemust loovad ettevõtte töötajad, vahet ei ole, mis töörollis olles. Oma roll on selles igal ühel. Kui töötajakogemus on väga hea ja töötajad tunnevad end organisatsioonis hoitult, väärtustatult, motiveeritult, arendatult, võimustatult jne, siis suure tõenäosusega loovad nad igapäevaselt väga head kliendikogemust. See tähendab, et nad on huvitatud omakorda oma klientide käekäigust, ootustest ja vajadustest ning teevad kõik, et nendele vastata. Lihtne? Jah. Mõneti küll. Kuid vaatamata sellele ilmneb selle lihtsa loogika igapäevases rakenduses palju ebakõlasid, mis paneb mõtlema kui sisuliselt ja süsteemselt on organisatsioonides (kes peavad end kliendikeskseteks) toodud klient tegevuste keskmesse ja IGA JUHI  töölauale?  

Vaatame siinkohal lähemalt paari neist kitsaskohtadest, esitades mõned lihtsad küsimused:

Kelle vastutada on organisatsioonis kliendikogemuse juhtimine? 

Seda küsimust olen ma küsinud pea kõikide organisatsioonide juhtide käest, kellega olen kokku puutunud või koostööd teinud. Sama küsimus on esitatud ka Kliendikesksuse ekspertiisi küsimustikus, mille abil saab peegeldust ettevõtte kliendikesksele tegutsemisele kõikide organisatsiooni juhtide käest. Tuginedes saadud vastustele võib kahjuks väita, et liigagi tihti on juhtidel teadmine/arvamus, et kliendikogemuse juhtimise teemad nende “töölauda” ei puuduta. On ju olemas spetsialistid või (valdkonna)juhid, kelle tööülesannete kirjelduses on see teema esindatud. Seetõttu ei tunne teised juhid, et see oleks nende vastutusalas. 
Mina seda nii ei näe. Nimelt,  kliendikogemuse JUHTIMINE organisatsioonis on kõikide juhtide töölaual. Jah, kliendikogemuse juhtimise süsteemi kui terviku toimimise eest võtab vastutuse keegi, kellel on olemas valdkonna süvakompetentsid, kuid iga juht – juhtides oma töövaldkonda ja  inimesi –  juhib kliendikogemust. Ja seda läbi oma inimeste juhtimise tuues süsteemselt sisse kliendi vaate igasse tegevusse, mida oma meeskonnaga tehakse. See tähendab Kliendikeskset juhtimist alates värbamisest, sisse-elamisest, eesmärgistamisest, tasustamisest, arendamisest jne. Kõik tegevused peavad olema kantud organisatsiooni väliste (või sisemiste) klientide häälest. See, millest lähtudes juht teeb igapäevaseid juhtimisotsuseid, mis on tema väärtused ja neid väljendav käitumine (a´la millest ta räägib, mida oluliseks peab jne) saab määrakavaks organisatsiooni kultuuri kujundamise vaates. Kliendikeskne toimimine ja kliendikogemuse juhtimine läbi oma inimeste on juhirolli lahutamatuks osaks. Töötajakogemuse teadliku kujundamisega toimetavad tõesti juba paljud organisatsioonid ja ka juhid. Kuid-  “kliendi” vaate lisamine juhtimissüsteemidesse- ja tavadesse on puudulik hetkel, kuid samas on see väga vajalik. See aitab mõtestada igaühe tegevust. Nagu me teame, iga inimene tahab teha tööd, millel on tähendus. 

Kas kliendikeskne tegutsemine, kliendikogemuse juhtimine ning laiemalt kliendiga seonduv on “laual” kui luuaks juhtide arenguprogramme?

Suheldes personalivaldkonna inimestega ning juhtimiskonsultantidega, kuulen päris tihti juhtide arendamisest ja sellest, et disainitakse mahukaid arenguprogramme. Kui organisatsioon juba juhtide arendamise ja järelkasvuga sisukalt toimetab, tähendab, on aru saadud juhtide rollist organisatsiooni arengus. Olengi siis alati tundnud huvi (hinges lootuskiir värelemas), et kui paljudes neist programmidest räägitakse klientidest, kliendikesksusest, iga juhi rollist ja sellest, milles juhi kliendikesksus väljendub? Mida ja kuidas tehakse ja “kliendi hääl” programmi tuuakse? 

Paraku- vastus on olnud liigagi tihti: “Ei, klienditeemat me ei puuduta. Me räägime inimeste juhtimisest.” Veidi nõutuks teeb see mind. Miks? Kuidas ettevõte saab toimida kliendikeskselt kui juhtide käitumise osana vastavasisulist ootust esile ei tooda ning neid koolitades ja arendades neid olulisi teemasid ei tõstatata/käsitleta? Ilmselgelt on programmide osaks töötajatega seonduv. Loodetavasti räägitakse töötajakogemusest ning selle (sisukast) kujundamisest. Kaudselt toetatakse seeläbi siis ju ka kliendikogemuse loomist.
Kuid ikkagi – miks ei ole programmides oma kohta kliendikesksusel, (välis)klientide häälega seonduval? Ilmselt pole selle teema olulisust teadvustanud või siis pole seda siiski piisavalt oluliseks peetud. Teen ehk liiga, kuid minul on raske uskuda, et organisatsioon, kus pole arenguprogrammides arvestatud klientide vaatega, toimib kliendikeskselt. 

Põhjusi on ilmselt veelgi, mis takistavad juhtidel teadvustada ja näha enda rolli kliendikeskse kultuuri toetamisel ja kliendikogemuse kujundamisel. Kuid – see, millest eespool kirjutasin, viitab jätkuvale “passiivsele kliendikesksusele” (vt. artiklit passiivsest kliendikesksusest) ning uudissõnana tooks siia juurde “luhtimisele”*.

Et juhtimine ei läheks luhta, kutsun siinkohal üles kõiki juhte ja kliendikesksuse/kliendikogemuse juhtimise valdkonna eest vastutavaid juhte/spetsialiste: tooge kliendikeskse juhtimise vaade sisse iga juhi töö- ja kompetentsikirjeldusse ning juhtide töölauale.

Seeläbi:

  • ollakse suur samm lähemal sisuliselt kliendikeskse tegutsemisega organisatsioonile;  
  • jõuab kliendikesksus juhtide arenguprogrammidesse; 
  • saavad igapäevased tegemised ja tööd täiendava mõtte ning 
  • seeläbi tunnevad töötajad ja kliendid end hästi. 

Sest hoiame meeles – inimesed võivad unustada, mida sa ütlesid või tegid, kuid nad ei unusta seda, kuidas Sa panid neid tundma. 

* Sõna “luhtimine” ei ole leitav Eesti õigekeelsussõnaraamatust. See sündis minu sulest juhusliku apsaka tulemusena. Kuna antud sõna ütleb tabavalt ära selle, mida igapäevaselt kogeme ilmselt ühel või teisel moel kõik, kasutan seda sõna nüüd väikese huumoriga pooleks teadlikult. 

Mis on “luhtimine”? Luhtimine on luhta läinud või nurjunud juhtimine. Kui töötajad tunnevad end halvasti, on olnud tegu süsteemse luhtimisega. Kui kliendid tunnevad end halvasti, on samuti tegu luhtimisega… kas siis juhusliku teenindus situatsiooni luhtimisega või süsteemsema organisatsiooni tasandil aset leidnud luhtimisega.

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...


Strateegiline kliendikesksus

Brändilubadus ja kliendikesksus

Brändilubadus ja kliendikesksus

Töötades ettevõtetega kliendikesksuse ja kliendikogemuse juhtimise teemadel, kerkivad protsessi alguses üles õigustatud küsimused: “Mis eesmärki soovitakse uue initsiatiiviga toetada?”, “Kas ettevõte on defineerinud lubaduse kliendile?”, “Millistest ettevõtte väärtustest peab initsiatiiv lähtuma?” jne. Kurb tõdemus on see, et alati ei ole need asjad selged. On küll tuvastatud vajadus ja soov teha täiendavaid arendustegevusi, kuid on puudu olulised “eeltingimused”, et uuest initsiatiivist/tegevusest saaks sisulist väärtust loov osa tervikus. Samuti on saanud mulle selgeks, et pahatihti ei mõisteta ka kliendikesksuse, kliendikogemuse loomise ja brändi kuvandi/tunnetuse omavahelist seotust.

Rääkides eeltingimustest ja raamistikust, millele võiks/peaks iga kliendiga seotud initsiatiiv ettevõttes toetuma, tooksin välja neli, mis on ideaalmaailmas ettevõttel sõnastanud/kirjeldanud:

  1. Brand purpose – Miks? Ehk siis: miks ollakse olemas, mis muutust ja kelle jaoks luuakse ning mis on see, mis eristab seda brändi teistest.
  2. Väärtused – mis lähtuvad Miks? küsimusest, toetavad ettevõtte strateegia elluviimist ning on kultuuri alustaladeks.
  3. Brand Promise- mis lähtub Miks? küsimusest ja väärtustest ning mis on lubaduseks klientidele. Paljud nimetavad seda ka kliendilubaduseks.  Seda võib defineerida nii: “A brand promise is the statement that you make to customers that identifies what they should expect for all interactions with your people, products, services and company. It is often associated with the company name and/or logo.” (Jean Wilcox. AbuLLard ABC of Branding autor)
  4. Strateegia sh. kliendikogemuse loomise/kliendikesuse strateegia, mis kirjeldavad detailsemalt lahti, kuidas ettevõtte eesmärke (miks´i) ja brändilubadust igapäevaselt ellu viiakse.

Kliendisuhte ja kliendirahulolu valemis on ootustel väga oluline roll. Öeldes välja kliendile  lubaduse, kujundame ootust ning kui ootus ei täitu, on klient pettunud. Ning mitte ainult antud kontaktis, vaid võimalik, et ka brändis /ettevõttes tervikuna. Klassikaliselt tegeleb brändi ja ka brändi lubaduse teemaga turundusüksus. Kas ja kui palju teevad ettevõtetes koostööd brändi ja kliendikogemuse eest vastutavad inimesed? Tihtipeale ajavad turundus ja kliendisuhte üksus “oma asja” ning väga tihedat koostööd ei ole. Mõne aasta tagune Forresteri uuring näitas, et 57% turundust juhtivad inimesed ütlesid, et kliendikogemuse valdkonna joondamine brändi ja selle lubadusega ei ole oluline prioriteet. See paneb mõtlema. Nii siis juhtubki, et kliendisuhte ja selle tugevdamise eest hea seisvad töötajad ei pruugi olla teadlikud, mis on ettevõtte brändilubaduseks. Kuidas brändilubadus aga täidetud ja hoitud saab, kui organisatsiooni iga töötaja ei ole seda endale teadvustanud ja tegevusi selle täitmiseks pole kokku lepitud? On üsna ilmne, et brändikuvand/lubadus, kliendikogemus ning ettevõtte kliendikeskne toimimine on selgelt ja otseselt omavahel seotud. Iga töötaja roll kliendikogemuse loomisel, ongi iga töötaja sisuline panus brändilubaduse täitmisse. 

Koostöö ja ühistoimimine on ettevõttele kasulik. Kliendikeskselt tegutseva ettevõtte käegakatsutav kasu ka turunduse ja ettevõtte kasumlikkuse osas on välja toonud paljud uuringud. Näitena tsitaat 2020 Forresteri uuringut kokkuvõtvast artiklist (“Brand+CX= marketing new imperative”):
“Customer centricity strengthens marketing effectiveness. It also drives business results. Companies that score higher on Forrester’s Customer Experience Index (CX Index™), which measures how well a brand’s customer experience strengthens customer loyalty, grow revenue faster and drive higher brand preference than CX laggards. They also can charge more for their products. Even 1-point improvements in CX can translate to significant increases in revenue. Forrester research has shown that a big-box retailer with 100,000 customers could see an annual revenue increase of $244 million.” Mõtestatud tegutsemine loob eelduse selleks, et tehakse õigeid asju ja õigel viisil. Tehes koostööd ja omades selget raamistikku/alustalasid (vt. nelja eeldust), luuakse uut väärtust väikesema kuluga. Ja võidavad kõik: töötajad, kliendid ning ka omanikud. 

Ja lõpetuseks paar mõtet ja soovitust

  • Enne kui kutsud ellu uusi initsiatiive kliendikogemuse valdkonnas, tee selgeks, kas ülevalpooltoodud 4 eeldust on täidetud? 
    • Kui ei ole, alusta nende sõnastamise ja loomisega. See annab Sinu täiendavatele initsiatiividele vajaliku raamistiku ja suuna.
    • Kui on, “rakenda” need enda initsiatiivide ja projektide ette.
  • Kui Sinu ettevõttes ei tee turundus- ja brändiüksus tihedat koostööd kliendisuhte eest vastutava üksusega, siis tõstata see küsimus ning tee samme, et sild nende vahel saaks loodud. 
  • Vaata üle, kas kogute kliendiküsitlustes tagasisidet ka brändikuvandile/lubadusele? (mina pole kohanud  mitte ühtegi sellist küsimustikku, kus oleks tuntud huvi kas välja öeldud brändilubadus on kliendi hinnangul täidetud või ei). 

“Brand is the holistic sum of customers’ experiences, composed of visual, tonal and behavioral brand components, many of which are shaped by interaction design.”
(Kate Kaplan)

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...

Kliendikeskne personalijuhtimine

Kliendikeskne personalijuhtimine. Mis ja kuidas?

Aken

Viimased kümme aastat on räägitud strateegilisest personalijuhtimisest ja sellest, kuidas personalijuhid võiks ja peaks olema ettevõtte juhi paremaks käeks. Nüüd on järjest enam hakatud rääkima ka kliendikesksest personalijuhtimisest, mis on samm edasi ning mida Dave Ulrich, “kliendikeskse personalijuhtimise” termini ristiisa, nimetab  HRM (Human Resources Management) järgmiseks ja revolutsiooniliseks tasemeks. 

Dave Ulrich kirjeldab HR (Human Resource) evolutsioonilist arengut ning toob välja neli üksteisele loogiliselt järgnevat “arengulainet”, milles esimene esindab administreerivat, teine HR praktikate innovatsiooni, kolmas HR praktikate vastavust ja kohandumist ettevõtte strateegiale ja sisemistele vajadustele (nn.strateegiline personalijuhtimine) ning neljas, kõige kõrgem tase, HR praktikate vastavust ettevõtte välistele mõjutajatele. Seda viimast nimetatakse inglise keeles “HR from outside in” ning see lähtub väliste huvigruppide ja keskkonna mõjutustest (nn.kliendikeskne personalijuhtimine). Kolmandat taset võrdleb Ulrich peegliga ning neljandat aknaga öeldes: “Rather than a mirror in which HR practices are reflected, business strategy should be regarded as a window through which HR professionals observe, interpret, and translate external conditions and stakeholder expectations into internal actions.“

Kliendikesksuse kui organisatsiooni toimimise viisi vaatekohast, on kliendikeskse personalijuhtimise teemakäsitlus igati loogiline. Kliendikeskse organisatsiooni kõik funktsioonid peavad lähtuma klientide vajadustest ning toimima neid arvesse võttes. Kuna kliendikogemust loovad töötajad, siis on üsna selge, et töötajakogemus on kliendikeskse ettevõtte üks olulistest fookustest strateegilise kliendikesksuse ja kliendikogemuse loomise kõrval. Töötajakogemuse kujundamisega tegeletakse ettevõtetes järjest teadlikumalt, kuid valdavalt ei võta ettevõtete personaliosakonnad välise kliendi vaadet väga süsteemselt personalijuhtimise protsessides pildile. Puudub ka sisukas koostöö personaliosakonna ja kliendivastutust hoidvate üksuste vahel.

Mida tähendab kliendikeskse personalijuhtimise poole liikumine igapäevases praktikas?

  • Esmalt muidugi seda, et ettevõttes teevad erinevad valdkonnad tihedat koostööd ning antud juhul, rääkides kliendikesksusest, peab olema loodud tugev “allianss” personaliosakonna ja kliendikohast vastutust omavate üksuste vahel.
  • Personaliosakonna töötajad on kursis väliste klientide ootuste ja vajadustega. Seda tagatakse viibides regulaarselt eesliinil igapäevast tööd kuulates/vaadeldes või ollakse kursis klientide tagasisidega. 
  • Nii kliendid ise kui ettevõttes kliendikogemuse juhtimise eest vastutavad inimesed annavad sisendit kompetentsimudelitele tagamaks iga positsiooni kompetentsikirjelduses vajaminevad kliendikesksust kirjeldavad kompetentsid. Seeläbi on juba ettevõttesse värvates klindikesksed väärtused ja kompetentsid valikukriteeriumiks. 
  • Töötajate sisse elamise programm sisaldab kliendikesksust käsitlevaid teemasid ning ootuspärane on, et iga töötaja suudab defineerida enda rolli kliendikogemuse loomise tervikus. Ta teab, kes on tema klient, kellele ta igapäevaselt väärtust loob. Kui ollakse ettevõtte sisekliendi teenindaja rollis, osatakse määratleda kuidas loodud panus jõuab välise kliendini. 
  • Koolitus-, arengu-, hindamis- ja motivatsiooniprogrammid võtavad arvesse töötajate kliendikesksust ning ka töötajate rahulolu-uuringus on antud teema pildil. Iga juht ja töötaja saab peegeldust enda klindikesksusele. 

Ulrich julgustab kaasama kõikidesse tegevustesse ettevõtte väliseid kliente. Ta tõi näite, kus ühte loodavasse lastehaiglasse töötajaid värvates kaasati lapsevanemaid, kes said kaasa rääkida personalivaliku osas. Nemad valisid, kes on need õed ja arstid, kes hakkavad hoolitsema nende laste tervise eest. Samuti tõi Ulrich näiteid sellest, kuidas ettevõtte juhtkonnas perioodi tulemuste ülevaatusel viibis alati klient või kaks, kes andsid omapoolse hinnangu ettevõtte tegevusele. Kliente võib kaasata ka töötajate tunnustusüritustel või koolitustel jne. Tema sõnul saab välist vaadet tuua sisse igal sammul ning see on palju mõjusam kui mittepersonaalsed klientide tagasiside raportid.

Kliendikeskne personalijuhtimine on võimalus HR valdkonnale

Läbi selle saab viia valdkonna protsessid järgmisele tasemele ning seeläbi luuakse otsest ärilist väärtust. Vastates väliste klientide vajadustele personaliprotsessides on hõlpsam aidata töötajatel mõtestada oma rolli tervikus. Seeläbi tõuseb töömotivatsioon ning töökvaliteet ning sealt edasi töötajate rahulolu. Rahulolevad töötajad loovad suurepärast kliendikogemust ning kui kliendid ja töötajad on rahul, on loodud kõik võimalused ettevõtte edukaks toimimiseks. Lihtne ja loogiline. 🙂 

Sinu kliendid ja töötajad on ettevõtte kõige olulisem vara. 

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...
Strateegiline kliendikesksus

Passiivne kliendikesksus ehk tõdemus sellest, et tegu räägib rohkem kui tuhat sõna

Mida tähendab kliendikesksus? Mida see sisaldab?
Milles see väljendub? Kuidas kliendikesksus töötajaid kliendikogemuse loomisega
siduda aitab? Juhtide ja töötajate arusaamasid ja tegevusi lähemalt uurides
võib tõdeda, et paljudes ettevõtetes esineb niinimetatud ”passiivset
kliendikesksust”.
Märtsi Personali Praktikus ilmus artikkel, mis avab lühidalt kliendikesksuse ja “passiivse kliendikesksuse” sisu.

Passiivne kliendikesksus. ArtikkelLaadi alla

Saada mulle kiri, kui uus postitus on ilmunud

Loading...