Personalijuht kui ettevõtte kliendikeskse „ökosüsteemi“ raamistiku looja ja hoidja

Antud artikkel ilmus 2024 aprillis Äripäeva Personali Praktikus.
Siin on kuvatud artikli esialgne tekst.

Kliendikesksus on ettevõtte toimimise viis, mis on suunatud ettevõtte jätkusuutlikkuse tagamisele läbi suhete teadliku tugevdamise töötajate ja klientidega. Teadlik kliendikeskne tegutsemine hõlmab kogu organisatsiooni tegevusi alates strateegialoomest, eesmärkide seadmisest, väärtustest ja kultuuriloomest, lõpetades iga üksiku töötaja töö mõtestamisega ja sihipärase toimetamisega loomaks klientidele meeldivat kliendikogemust.

Kliendikeskselt toimiv ettevõte on võtnud fookusesse kolm valdkonda:

ning on teadvustanud  läbi milliste tegevuste ja protsesside neis igapäevaselt kliendikesksust luuakse.

Kliendikeskselt toimivas ettevõttes on fookusvaldkondadel vastutajad, kes tagavad oma vastutusvaldkonna sees kõikide vajalike aspektide, tegevuste ja protsesside olemasolu. Oluline on ka koostöö valdkondade vahel, kuna ükski neist ei toimi teiseta ning nad on tihedalt omavahel soetud.

  1. Strateegilise kliendikesksuse eest vastutav isik on ettevõtte tegevjuht, kes koostöös juhtkonna ja juhtidega annab kogu ettevõttele suuna ja mõtte. Määratletakse missioon, visioon, strateegia, strateegilised eesmärgid, väärtused, sõnastatakse kliendilubadus ja lubadus oma töötajatele jne. Kogu kliendikeskse toimimise strateegilise raamistiku loomine ja hoidmine on tema töölaual. Strateegilistes plaanides peab olema selge koht nii töötajatel kui klientidel. Vaadeldes ettevõtte strateegilisi eesmärke, saab üsna hea ülevaate sellest, kui kliendikeskselt ettevõte toimib. Strateegilistes eesmärkides ja sealt edasi erinevate üksuste eesmärkides peab olema lisaks ärilist edukust toetavatele näitajatele pildil ka töötajate ja (sise)klientide suhte tugevust peegeldavad näitajad. Juhtimiskvaliteet saab määravaks ka kliendikeskse kultuuriloome ja tegutsemise vaates. Oluline on määratleda, milline on kliendikeskne juht, millele ta keskendub ja millest lähtudes otsuseid teeb. Tegevjuht on enda käitumise ja mõtteviisiga eeskujuks. Tegevjuhi eestvedamisel pannakse paika ettevõtte strateegiline suund – kuhu ja millest/kellest lähtudes liigutakse.
  2. Strateegiat viivad ellu töötajad. Ning töötajakogemuse kui valdkonna raamistiku loomise eest vastutab personalijuht, kes koostöös juhtidega määratleb, millest töötajakogemus koosneb ja kellel, mis vastutus selle loomes on. Töötajakogemus ei võrdu terminiga „töötajate rahulolu“ või „pühendumus“, vaid see võtab kokku töötajate kogu kogemuse, mis talle on tema töötajateekonnal osaks saanud. See hõlmab seda, millisena kogeti ettevõtet enne töösuhte alustamist- tööandja brändingu tajumist, värbamisprotsessi meeldivust, sisseelamist, töörolli mõistmist ja töö sisu mõtestamist, töökeskkonda, arengut, motivatsiooni, tasustamist, suhteid, tagasiside protsesse, töötajakogemuse parandamiseks tehtavaid tegevusi jne. Töötajakogemuse kujunemisel on oluline roll mängida ka töötajal endal. See, millised on ta hoiakud, suhtlemisstiil ja tegutsemine kujundab suuresti tema töötajakogemust ja ka tema poolt loodavat kliendikogemust. Kuid jah, kõik on vastastikuses suhtes. James Dodkins ütles oma raamatus „Foundation for Customer Centricity“ (2014) järgnevat: „The healthiest fish will soon die in the wrong water.“ Antud allegooria on toodud pildile mõistmaks, et kui töötajal on vajaminevad väärtused, hoiakud ja eeldused, et toimida kliendikeskselt, kuid organisatsioon tervikuna nii ei toimi (ettevõtte „ökosüsteem“ on teistlaadne), sureb töötajas suure tõenäosusega kliendikeskse tegutsemise säde või ta lahkub töölt kuna tema väärtustega ettevõte ei resoneeru. Ettevõtte väärtusruumi ja seeläbi kultuuri loomes on personalijuhil koostöös tegevjuhi ja teiste juhtidega oluline roll. Just personalijuhi eestvedamisel ja panusel luuakse ettevõttes kõik töötajaid puudutavad personaliprotsessid, mudelid (kompetentsimudelid, karjäärimudelid, motivatsioonimudelid, hindamismudelid jne) ja süsteemid, mis toetatavad ettevõtte kliendikeskset toimimist ja eesmärkide täitmist. Teisisõnu, personalijuhi eestvedamisel luuakse ettevõtte kliendikesksele „ökosüsteemile“ raamistik ja antakse suund sisuloomele.

    Tööajakogemus ja kliendikogemus on otseses seoses. Ettevõttel ei saa olla õnnelikke kliente kui töötajad ei tunne end oma rollis ja keskkonnas hästi.
  3. Kliendikogemuse valdkonda ettevõttes peaks juhtima kliendikogemuse juht. Kliendikogemuse juhte on Eestis veel vähe ning osad neist vähestest ei tee sisuliselt kliendikogemuse juhi, vaid klienditeenindusjuhi tööd. Kliendikogemuse valdkonnas on palju aspekte, mis vajavad spetsiifilist teadmist ja tegevusi ning klienditeeninduse juht reeglina ei kanna kliendikogemuse juhi rolli sisuliselt välja.
    Kliendikogemus ei võrdu samuti terminiga „kliendirahulolu“ või „pühendumus“ või „lojaalsus“. Kuid need kõik kujunevad kliendikogemuse kui terviku tajumise pinnalt. Kliendikogemus on, nagu ka töötajakogemus, kõikide kogemuste summa. Kliendikogemus hõlmab kõiki kokkupuutepunkte ettevõttega, kas siis teadlikke ja otseseid või mitteteadlikke. Oluliseks saab, milline on ettevõtte maine, milline on kliendile kujundatud väärtuspakkumine, kas ja kui mugav on kliendi teekond vajaduste täitmiseks, kas ettevõtte väärtusmaailm ühtib kliendi omaga, kas ja milline on toote/teenuse valik ja hind, kui sujuvad on teenindusprotsessid, kui meeldiv on suhtlus jne. Seega, mõjutavad kliendikogemust rohkemad aspektid kui eesliini teenindus. Sellest pole paljud ettevõtted veel aru saanud ning seavad enda klientidega seotud tegevuse fookuse pelgalt eesliini teenindusele. Tuleb aga vaadata kliendikogemust ja selle loomist laiemalt.
    Kliendikogemuse juhtimine kui protsess hõlmab samuti erinevaid aspekte, nagu kogu organisatsiooni joondamine ühise eesmärgi nimel, välise kliendi vaatest sisendi andmine strateegia- ja kultuuriloomesse, ettevõtte poolt pakutava kliendikogemuse teadlik kujundamine ja klientide ootuste juhtimine, klientide hääle oskuslik kuulamine ja seeläbi klientide vajaduste mõistmine, kliendikogemust mõjutavate protsesside kvaliteedi tagamine, kogutud info/tagasiside analüüs, organisatsiooni kaasamine parandustegevuste ettevalmistamisse ja läbiviimisse jne.  

Need kolm valdkondade eest vastutavat juhti on mõneti nagu ettevõtte südametunnistus, kes hoiavad ärilist toimimist tasakaalus ja kliendikesksena. Personalijuht ja kliendikogemuse juht on need, kes peaks vaatlema igat (strateegilist) otsust läbi inimeste vaate- kuidas saavad mõjutatud töötajad ja kliendid? Ning küsima küsimusi: miks, kelle huvides, mis eesmärgil jne? Arusaadav, et enamus äriettevõttel on eesmärk teenida omanikele tulu. Äritulemusi loovad aga töötajad ja seda läbi klientide. Hoida tasakaalu nende kolme huvigrupi huvide vahel pole alati kerge. Tasakaalu saavutada on aga lihtsam, kui igal huvigrupil on oma häälekandja kes teevad tihedalt koostööd.

“Employees who believe that management is concerned about them as a whole person – not just an employee – are more productive, more satisfied, more fulfilled. Satisfied employees mean satisfied customers, which leads to profitability.”– Anne M.Mulcahy

Iga töötaja annab ettevõttes moel või teisel oma osa kliendikogemuse loomisse. Kui pole puutumust väliste klientidega on igal ühel ettevõtte sisene klient kellele ta oma teenust ja abi pakub. Seega, iga töötaja kliendikeskne mõtlemine ja toimimine on vajalik. See toob meid tagasi töötajakogemuse ja personalijuhi juurde. Kui igalt töötajalt oodatakse kliendikeskset toimimist, peab seda toetama ka ettevõtte erinevad protsessid ja mudelid. See tähendab, et kogu personalijuhtimise protsess peaks olema „kliendikesksed prillid“ ees läbi katsutud. Iga personaliprotsessi osa peaks olema üles ehitatud oma töötajate kogemust toetavalt ning võtma arvesse ettevõtte väliste klientide ootuseid ja vajadusi. Ilmselt on enamus ettevõtetes personalijuhile termin „siseklient“ tuttav. Võimalik, et see on vägivaldne üldistus, kuid usun, et enamus personalijuhtidele on (sise)klientideks ettevõtte eri tasandi juhid. Nendega tehakse ka igapäevaselt kõige enam koostööd ning nende vajadustest suuresti oma tegevustes ka lähtutakse. See tähendab aga seda, et juhid peaksid suutma anda edasi personaliosakonnale oma töötajate vajadusi ning peegeldama ka ettevõtte väliste klientide ootusi. Peaksid, kuid tihtipeale see nii ei ole. Seega tuleks lisaks juhtide peegeldusele ja sisendile võtta pildile ka:

  • töötajakogemuse vaates töötajate peegeldused ja vajadused
    ning
  • ettevõtte väliste klientide ootused ja vajadused.

Harjutus, mida oleme erinevate ettevõtete personalitiimidega teinud, keskendub allpool joonisel ära toodud üheksale personaliprotsessi osale. Harjutuse eesmärgiks on analüüsida, kas ja mil moel on personaliprotsesside kujundamisel arvestatud töötajate kogemusega ja väliste klientide vajadustega. Üksikust töötajast lähtuv vaade on ettevõtetes paremini esindatud. Kuid ka siin on tihtipeale süsteemid ja protsessid loodud vaid juhtidega koostöös ning (tava)töötaja vaadet ja võimalikku kogemust nende süsteemide ja protsessidega pole osatud arvestada.

Väliste klientide vaade on aga personaliprotsesside sisendina puudulik. Paljud personalitöötajad on hästi kursis väliste klientide ootuste ja muredega. Paljud aga seda infot ei oma. Märgata on ka seda, et tehakse oodatust vähem koostööd klienditeeninduse- või kliendikogemuse juhiga (või mõne muu juhiga, kes kliendi vaate eest ettevõttes hea seisab). Mina näen seda probleemina. Ja just seetõttu, et keeruline on organisatsioonil toimida kliendikeskselt ja luua head kliendikogemust, kui pole arvestatud ka personaliprotsesse, -mudeleid ja – süsteeme luues ettevõtte väliste klientide ootuste ja vajadustega ja ettevõtte kliendikeskse toimimise alustega.

Mõned näited, millele mõelda, et läheneda personaliprotsessidele kliendikeskselt:

  • Kompetentsimudelites peaks olema kirjeldatud kliendikesksust väljendavaid kompetentsid. Peaks olema määratletud, milliseid hoiakuid ja käitumist soovitakse töötajas näha. Seda saab kasutada nii värbamisel kui kompetentside hindamisel ja sealt edasi ka arendustegevusi planeerides. Tõsi, paljude ettevõtete väärtused on suunatud koostööle ning suhete hoidmisele/kasvatamisele ning kui väärtuseid peegeldavate tegevustega süsteemselt tegeletakse, on see mure ehk murtud?  
  • Sisseelamise protsess peaks sisaldama kõikidele uutele töötajatele ettevõtte väliste klientide kohase info jagamist ja iga juht peab aitama töötajal lahti mõtestada küsimusi nagu: „Kes on minu otsene (sise)klient, kellele ma igapäevaselt väärtust loon?“, „Kuidas mina mõjutan väliste klientide kogemust?“ jne. Oluline on panustada sellesse, et töötaja oskaks näha enda rolli kliendikogemuse loomise tervikus ja seeläbi mõtestaks enda töö tähendust. Kliendikeskne hoiak ilma selguseta ja konkreetsete tegevusteta on passiivne ja pelgalt mõttetasandil kliendikesksus ei loo väärtust kellelegi.
  • Juhtide arenguprogrammides peaks olema „peatükk“, mis käsitleb juhi rolli ja tegevusi kliendikeskses toimimises sh. töötajakogemuse ja kliendikogemuse loomises. Samuti peaks olema käsitletud, milliseid töövahendeid ettevõtte kasutab töötajate ja klientide kogemuse mõistmiseks ja kuidas iga juht võiks või peaks seda töövahendit kasutama. See aitaks juhtidel toimida kliendikeskse juhina. Saadakse aru enda rollist, mõjuväljast ning osatakse kasutada vajalikke tööriistu.  
  • Töötajate uuringutes peaks olema pööratud tähelepanu ettevõtte kui terviku ja ka juhtide kliendikesksele toimimisele. Iga küsimustikus ära toodud aspekt peegeldab töötajatele seda, mis on organisatsioonis oluline. Tuues uuringusse sisse ka kliendikesksust puudutavad teemad, toetatakse teadlikult organisatsiooni kliendikeskse toimimise arengut.

Taolise harjutuse tegemine on vajalik, et personalivaldkond tooks teadlikult sisse kliendikeskse vaate ja toetaks kliendikeskset kultuuri loomist läbi konkreetsete tegevuste.

Soovides parandada kliendikogemust, tuleb esmalt vaadata ettevõtte sisse. Kliendikogemuse parandamine algab oma töötajakogemuse mõistmisest ja seda mõjutavatest teadlikest tegevustest.

Loodan, et antud sissevaade andis veidi selgust kliendikeskse ettevõtte toimimisest ja personalijuhi rollist selles. Loodan, et see teadmine aitab luua organisatsioonile kliendikeskset „ökosüsteemi“ ja toetada seeläbi töötajakogemuse ja kliendikogemuse arengut.

“The way your employees feel is the way your customers will feel. And if your employees don’t feel valued, neither will your customers.” – Sybil F. Stershic

Fookuses on inimene: disainime väärtustloovat kogemust.

20.04.23 toimus Tallinnas seminar “Fookuses on inimene: disainime väärtustloovat kogemust”. Juba kolmandat korda võttis seminar ühte ruumi kokku erinevate valdkondade esindajad: tegevjuhid, personali- ja kliendivaldkonna eest vastutavad inimesed, turundajad ja spetsialistid. Käsitleti ühiselt nii töötajakogemuse kui kliendikogemuse loomisega seotud teemasid.  

Nagu varasemalt, oli ka seekordse seminari eesmärgiks käsitleda inimesekesksuse, kliendikogemuse ja töötajakogemuse teemasid koos ning seeläbi mõista ja näidata kuidas need valdkonnad üksteist toetavad ning kuidas on omavahel põimunud. Usume, et sellisel sünergiat looval koostoimimisel ettevõtetes on selgelt väärtustloov mõju. Ning väärtust luuakse seeläbi nii töötajatele, klientidele kui ka ettevõtte omanikele. 

Maarit Vabrit- Raadla ja Katri Rohesalu

Päeva jooksul käsitleti mitmeid põnevaid teemasid nii kontseptuaalsest/teoreetilisest kui ka väga praktilisest vaatepunktist põimides teooria ja praktika ühtseks tervikuks. 

Seminari avas Katri Rohesalu Kliendikesksuse arendus OÜ st  ja aitas luua  ühise mõtteruumi terminitest ja mõistetest, mis päeva jooksul käsitlemisele tulid. Ta mõtestas need lahti erinevate näidete ja küsimuste abil  ning lõi seoseid, mis igapäevase praktikaga tihedalt põimunud. 

Mõned nopped Katri esitlusest:

  • klienditeenindus ja kliendikogemus ei ole sünonüümid ning et kliendikesksus ei ole sama, mis kliendikogemus. 
  • ettevõtte kliendikesksus väljendub eelkõige mõtestatud tegevustes võttes fookusesse nii töötajakogemuse kui kliendikogemuse loomise. 
  • väga head kliendikogemust luuakse läbi teadlikult kujundatud töötajakogemuse. 
  • ettevõttel, kelle töötajad on õnnetud ei saa olla rõõmsaid ja rahulolevaid kliente.
  • kõik on omavahel seotud ja ettevõtet tuleks vaadata kui terviklikku ökosüsteemi. 

J.Margus Klaar Brand Manualist avas teenusdisaini mõtteviisi ja protsessi, vaadeldes seda läbi töötajakogemuse ja kliendikogemuse.

Ta arutles selle üle, kuidas ja kus kliendi ja töötaja teekonnad omavahel ristuvad ning millistest sihtgruppidest lähtudes võiks ja peaks neid teekondi disainima. Kasulik tõdemine oli, et ei tasu lähtuda vaid rahulolevate inimeste peegeldustest, aga keskenduda ka neile, kes on rahulolematud. Või disainida teenuseid kõige spetsiifilisematest vajadustest lähtuvalt. Näitena tõi ta välja selle, et kui linnaruumis kujundada liikumisteekonnad nii, et liikuda saaks ka ratastooliga inimesed, siis on see sobilik ka neile, kes liiguvad lapsevankriga või rulaga. Ja loomulikult ka neile, kel eristuvaid soove ja vajadusi ei ole. 

Esimese päevapoolele pani punkti Aivi Kullama, kelle hoolitseva, kuid kindla käe all proovisime siduda teenusdisaini põhimõtteid ja lähenemisi igapäevase personalipraktikaga.

Igaüks sai kaasa mõelda ja oma panuse anda. Parimad lahendused ja ideed sünnivadki ühisloomes. Aivi pani laudkonnad koos mõtlema ja tegutsema. Igaüks on kogenud “esimest tööpäeva” ning nende kogemuste toel sündiski teenuse disain sealsamas seminariruumis. Emotsioone ja ideid kogunes lademetes.

Päeva teise poole avas Andrus Kotri , kes on Veho Eesti kliendikogemuse juht. Andrus rääkis oma esitluses sellest, kuidas kasutada klientide vajadusi ettevõtte kliendikogemuse strateegia, mõõdikute ja muude tööriistade loomisel ning ellu rakendamisel.

Andrus andis ülevaate kliendikogemuse teoreetilisest taustast, tuues pildile emotsionaalse poole ning kliendikogemuse erinevad dimensioonid. Ta tõdes, et paraku käsitletakse kliendikogemust suuresti instrumentaalse ehk funktsionaalse poole pealt, kuid et tuleb vaadelda ja süveneda kõikidesse seitsmesse kliendikogemuse dimensiooni. Lisaks tõi ta praktilise näite sellest, kuidas Veho on kliendikogemuse strateegilisele ja operatiivsele juhtimisele lähenenud ning millist sisendit selleks klientidelt kogunud. Samuti andis ta põgusa sissevaate kliendikogemuse kvaliteedi juhtimisse ning mõõtmisse. 

Mõõtmise teemat käsitles ka Maarit Vabrit- Raadla SinuLab OÜst. Maarit avas teemat töötajakogemuse vaatekohast.

Oma esitluses vaatleski Maarit erinevaid võimalusi kuidas mõõta nii tunnetuslikku rahulolu töötajakogemusega kui kasutada faktipõhiseid andmeid realistlikuma üldpildi kujundamiseks. Sisukas ülevaade erinevatest teoreetilistest lähtekohtadest andis põneva sissevaate teemasse ning pani mõtlema ka kliendikogemuse terviklikuma mõõtmise aspektide peale. Paraku on hetkel veel nii töötajakogemuse kui kliendikogemuse mõõtmisel peamiseks töövahendiks rahulolu uuringud, mis aga jäävad selgelt piiratuks ja subjektiivseks. Maarit tõstatas inimeste juhtimise ja tulemuslikkuse seisukohalt vajalikke töötajakogemuse mõõtmisega seotud küsimusi ja pani kuulajaid laiemalt nende teemade üle mõtlema. 

Kogemuslugudega astusid lavale: 

  • Signe Lass Helmes Grupi talendijuht, kes keskendus oma ettekandes sellele, kuidas nad Helmeses loovad töötajakeskset kultuuri. Helmeses on ettevõtte missioon sama, mis lubadus klientidele ja töötajatele. Selleks on: „Best partner for growth both for our customers and employees“.  Signe rääkis sellest, kuidas on üles ehitatud ettevõtte kultuur, kuidas seda toetatakse ja kuidas jõutakse sõnadest tegudeni. Helmeses toimib iga meeskond kui omaette äriüksus, omades kolme olulist eesmärki: töötajate rahulolu, klientide rahulolu ja äriline tulemus. Igapäevaselt arvestatakse iga töötaja personaalsete vajadustega ja toetatakse tema arengut.  

  • Katre Liiberg, Telia Eesti Müügi-ja teenindusüksuse direktor, rääkis Telia Eesti muudatuste disainimise teekonnast lansseerides kliendilubadust. Katre andis ülevaate, et muudatuste protsessi alustati klientidega rääkides ning küsimusi küsides. Üks küsimus, mida küsiti oli: „Kui inimesel on mingi probleem või vajadus, siis mis on see ainuke vastus, mida ta tahab teenindajalt kuulda?“
    Vastustele tuginedes sõnastas Telia uue kliendilubaduse, milleks on: „JAA“. Kliendilubadust aitavad ellu viia igapäevaselt kõik ettevõtte töötajad ning kliendilubaduse oma töötajateni jõudmiseks tehti rida erinevaid tegevusi. Milliseid tegevusi tehti ning milliseid abistavaid videomaterjale loodi, Katre tutvustaski. 

Päeva lõpetas Karmel Killandi, tuntud ajakirjanik ning teleprodutsent, Eesti Rahvusringhäälingust.

Karmeliga vestlusest saime teada, et kujundades vaatajate jaoks programme lähtutakse väga paljudest erinevatest sihtrühmadest ning selleks, et vaatajad saaksid kvaliteetset saadet nautida, teeb väga suur hulk erinevaid spetsialiste igapäevaselt oma tööd. See, mida meie näeme televiisorist, on vaid jäämäe veepealne osa. Karmel rääkis, et nad jälgivad vaatajate reitinguid ning analüüsivad saadud informatsiooni selleks, et mõista vaatajate eelistusi ning saadud kogemust. Telemajja saadetakse ka otse tagasisidet, millesse suhtutakse täie tõsidusega. Oma töötajatele pööratakse teadlikult ja hoolitsevalt tähelepanu. Toetatakse nende arengut ning peetakse oluliseks meeskonna vastastikust toetust. Arutlesime ka selle üle, kuidas on seotud omavahel kogemus ja elamus ning Karmel ütles, et elamust saab luua vaid tuginedes suurepärasele kogemusele – professionaalsele kogemusele. Karmeli enda isiklik olulisem töö- ja kliendikogemus on seotud heategevuslike teemade kajastamisega.

Palusime osalejatel panna kirja peamised mõtted, mis päevast kaasa võeti.

Mõned neist: 

  • Tunded müüvad!
  • Mõte, et rääkida tuleb just nende klientidega, kes sind eriti armastavad ja vihkavad. Ja lahendused teha just neile. Ülejäänud kliendid tulevad kaasa nende lahendustega.
  • Teles tuleb olla aus ja autentne. 🙂
  • Räägi inimestega!
  • Ettevõtte tegutsemises on olulised ühised põhimõtted, mitte detailne protsessi kirjeldus.
  • Mõtesta, kes sa ise oled, siis saad luua ka teistele. 
  • Töötaja kogemus mõjutab kliendikogemust. Pakume elamust ja kogemust, mitte teenindust.
  • Töötajakogemuse erinevad tasandid, isegi ühiskonna tasand mängib rolli töötajakogemuses. 
  • 9 korda mõõda 1 kord lõika.
  • Vähemuse arvamus ja tagasiside loob väärtust paljudele.
  • Ei loe see, mida sa ütled, vaid see, kuidas sa ütled. Faktid informeerivad, tunded müüvad!
  • Teenindust pakuvad need, kel midagi muud pole pakkuda. Meie pakume kogemust.

Täname kõiki esinejaid ja osalejaid. Kohtume sügisel 2023 vebinari vormis ja aastal 2024 jälle seminaril käsitledes järgmist põnevat vaatenurka.  

Maarit Vabrit- Raadla (SinuLab OÜ) ja Katri Rohesalu (Kliendikesksuse arendus OÜ)   

Mida võtta arvesse aastal 2023 mõeldes kliendikogemuse valdkonnale?

“Vaata alati päikese poole, siis jäävad varjud seljataha.” (Eesti vanasõna)

Foto: A.E.Rohesalu

Igal aastal antakse välja mitmeid erinevaid ennustusi- mida toob valdkonda uus aasta või tuuakse pildile teemasid, millest ei tohiks mööda vaadata ja millega peaks arvestama. Nii ka kliendikogemuse juhtimise valdkonnas.

Kes loob trende?


Olen endiselt arvamusel, et kujundame tuleviku trende suuresti ise tänaste valikutega ning sellega, millele otsustame tähelepanu pöörata. Inimene on asjade mõõt- eks me märkame ja võtame teadvusesse suuresti neid teemasid, millest aru saame või milleks ise valmis oleme. Nii ka mina loen erinevaid artikleid ja ennustusi ning nopin välja need, mis minus vastu helisevad.

Keskkond, milles toimime loob taustsüsteemi, millest lähtudes tegevusi (ümber)kujundatakse.

Tuuakse välja erinevad (äri)keskkonda kujundavad mõjurid, mida tuleb arvesse võtta. Forbes nimetab inflatsiooni ja tööjõupuudust, mis paneb ettevõtted ja seeläbi klientide kogemuse jätkuvalt surve alla. Tuuakse välja, et:

  • Inimesed valivad hoolikamalt, kuhu oma raha panevad ja mida ostavad. See toob kaasa mõningast tarbimise pidurdumist.
  • Kvalifitseeritud tööjõu puudus kimbutab kõiki sektoreid, ootused tööandjatele suurenevad, töötajatel on soov leida tööd, mis omaks tähendust, paindlikkus (nii töö koha, kui aja kui ka sisu) on saanud juba hügieenifaktoriks, mitte erisuseks jne.

Pingelist olukorda leevendab veidi tehnoloogia areng. Kuid siiski tuleb keskenduda inimesele- nii töötajatele kui klientidele ning seda järjest personaalsemas võtmes. Tehnoloogia arengule viidates tuuakse sisse Phygital kogemused (termin tähistamaks nähtust kus digitaalne ja füüsiline kogemus segunevad) on jõuliselt tõusuteel. AR (augmented reality) ja VR (virutal reality) tehnoloogiad on saamas järjest tavapärasemaks… ka klientide jaoks ning juba neid kogenuna on see saamas ootuspäraseks.

Noppeid täiendavatest võimalikest trendidest

Nendest, mis mind kõnetasid või millele alla kirjutan:

1. Majanduslangus ja selle mõju

Eelseisev majanduslangus kui võimalus teha korrektuure kuludes ja kujundada oma ettevõtte toimimist targemalt. Ennustatakse, et ei minda kärpima neid investeeringuid ja tegevusi, mis loovad väärtust klientidele. Kujundatakse ümber protsesse ning tuuakse sisse targemalt tehnikat- automatiseeritakse ja digitaliseeritakse. Seda juba kasvõi selletõttu, et vaatamata sellele, et tööjõuturule mõneti tuleb töökäsi juurde, ei tähenda see seda, et sobiva kvalifikatsiooniga töökäsi võtta oleks.

2. “Long live the employee”- töötajad on hea kliendikogemuse “vundamendiks”

Tööajakogemuse teadlikust kujundamisest räägitakse järjest rohkem. Mõtestatakse terminit lahti ning mõeldakse kogu töötaja “elukaare” peale ning selle peale kuidas luua väärtust klientidele läbi töötajale väärtuse loomise. Ennustatakse ka, et eesliini töötajad saavad olema rohkem märgatud ja motiveeritud. “Klassikaliselt” on see töötajate grupp olnud mõneti vaeslapse osas. S.t suur vastutus ja nõudmised kvalifikatsioonile, kuid madal palk.
Töötajakogemusele tähelepanu pöörates kasvatatakse töötajate lojaalsust.

3. Ettevõtted hakkavad näitama ühe enam üles lojaalsust klientide suunal”

Klientide lojaalsust on järjest keerulisem ettevõtetel kujundada/saavutada ja seda ka tuvastada…peamiselt antakse sellele hinnang läbi kliendikäitumise. Samas aga räägitakse järjest enam ka ettevõtte lojaalsuskäitumise ilmingutest klientide suunal. Suhe on kahepoolne ning oodates klientidelt lojaalsust tuleb ka enda poolselt läbi mõelda, milles väljendub ettevõtte lojaalsus klientide suunal.

4. “Sustainable experiences are on the customers agenda”

Hiljutised uuringud on näidanud, et 86% tarbijatest tunnevad huvi teenusepakkuja jätkusuulikkuse näitajate vastu ning et 66% on valmis maksma kõrgemat hinda kui ettevõte toimib vastutustundlikult ja jätkusuutlikkult. Selles suunas on maailm liikunud juba viimased 10 aastat. Ning tõesti, inimeste väärtushinnangud on muutunud. Enam ei saa tegeleda enam nii lihtsalt “rohepesuga” ja loota, et kliendid läbi ei hammusta kui sisu jätkusuutlikku toimimise loosungite taga pole. Teadlikus kasvab iga päevaga. Seda nii termini sisu kui tegevuslike väljenduste osas. Teadlikud ettevõtted on ära hinnanud oma ettevõtte tegevuste mõju- nii keskkondliku kui ühiskondliku- ning püüab teadlikult vähendada negatiivset mõju ning suurendada positiivset.

5. “CX will rise as a true profession”

“More companies are starting to recognise that Customer Experience as a true profession. The shift is growing where CX practitioners are now influencing and leading rather than simply reporting to senior management. CX Leaders should report to CEOs directly because the discipline is so critical to business success.”
Kliendikogemuse valdkond on olnud fookuses juba üle 10 aasta, kuid jah nii see on, et pole osatud väga selgelt “näppu peale panna”, mida valdkonna spetsialistid ja eksperdid tegelikult teevad ja mis mõju nende tegevusel on. Ka Eesti ettevõtetes on hakatud järjest rohkem tundma vajadust kliendikogemuse juhi positsiooni järgi… tõsi- tihtipeale mõistmata, mis taseme ja millise töölauaga töötajaga tegu on. Kuid teatud liikumine selguse suunas on toimumas. Järjest rohkem räägitakse, on kirjeldatud FB kliendikesksuse grupi poolt ära kliendikogemuse juhi kompetentsimudel jne.

Vaata alati päikese poole, siis jäävad varjud selja taha

Mõeldes eelseisvale aastale ja võttes arvesse eelpooltoodud mõtteid usun, et kliendikogemuse valdkonnas tuleb toimekas ja tähenduslik aasta. Meie valdkonna ekspertide read kasvavad ja meie häält on järjest rohkem kuulda. Kliendikesksus kui ettevõtte toimimise viis ja oluline raamistik kliendikogemuse edukaks loomiseks, saab järjest rohkem tähelepanu. Ettevõtted mõtestavad lahti termineid, annavad neile sisu ning kujundavad ringi oma tegevusi- ikka selleks, et toimida tervikuna kliendikesksemalt ja luua head töötaja- ja kliendikogemust luues seeläbi olulise aluse ettevõtte jätkusuutlikkusele.
Mina olen positiivne ja vaatan päikese poole. Eks tibusid loeme siis aasta lõpus ja näeme kuhu jõudsime ning milliseks maailma aastaga kujundasime.

Edukat aastat! 🙂

Allikad ja täiendavad lingid:


Five Customer Experience Trends To Watch In 2023 (forbes.com)

Global CX Trends 2023 – The CX Company

Customer Experience Trends: 12 to Explore in 2023 (useinsider.com)

2023 Customer Service and CX Trends to Know – Radius (radiusgs.com)

Time to Act: The Customer Experience Trends Shaping 2023 : Sitel Group (saab alla laadida raporti)

“Pärnus on alati ilus ilm. Ka koleda ilmaga”

(külastaja kommentaar)

2022 aastal oleme Meelis Kuuskleriga olnud seotud Pärnu Linnavalitsuse poolt tellitud projektiga „Visit Pärnu kui jätkusuutlik, turvaline ja külalislahke sihtkoht“. Projekti eesmärgiks on suurendada Pärnu kui sihtkoha atraktiivsust. Meie vastutuse all oli projekti külalislahkuse osa, mille raames viisime läbi uuringud ning koostasime külalislahkuse arenguprogrammi aastateks 2023-2025.

Uurisime olukorda

Tuvastamaks aspektid, millele külalislahkuse arenguprogramm peaks tähelepanu pöörama, viisime läbi 2022 talvel ja kevadel uuringud.

Esmalt viisime läbi desk-study

Eesmärgiks oli koguda täiendavat ülevaadet turismisektori olukorrast, parimatest praktikatest, trendidest, Pärnu ettevõtluskeskkonnast ja klientide kogemustest (avalikest allikatest kättesaadav info nagu Booking.com, Tripadvisor.com, Expedia.com). Desk-study tulemusena saime lisasisendit järgmise uuringu ettevalmistamiseks.

Kevadel viisime läbi “Pärnu turismisihtkoha külalislahkuse” uuringu ettevõtjate ja külastajate seas

1.Ettevõtetele suunatud küsitluse keskmesse seadsime ettevõtete kliendikeskse tegutsemise.

Miks?

  • Erinevad uuringud on näidanud, et kriisisituatsioonides saavad paremini hakkama need ettevõtted, kelle töötaja- ja kliendisuhted on tugevad. Kliendikeskne toimimine ongi suunatud suhete tugevdamisele läbi mõtestatud ja süsteemse tegutsemise. Kuna turismisektor sai väga tugevalt pandeemia kriisi tõttu pihta, oli kliendikeskse toimimise kraadimine loogiline ja vajalik.
  • Majandus- ja Kommunikatsiooniministeeriumi ning EAS ja Kredex ühendasutuse turismiosakonna eestvedamisel ning koostöös turismi erialaliitude, sihtkohaorganisatsioonide jt partneritega valminud Turismistrateegia aastateks 2022-2025 toob välja ühiselt kokku lepitud tegutsemispõhimõtted. Nendeks põhimõteteks on kliendikesksus, uuendusmeelsus ja kestlikkus.

Ettevõtete uuringu ehitasime üles kliendikeskse toimimise mudelile, mis võttis fookusesse kolm teemat: strateegiline kliendikesksus, töötajakogemuse loomine ja kliendikogemuse loomine. Lisaks veebiküsitlusele viisime läbi grupiintervjuud ettevõtete esindajatega, kes selleks oma nõusoleku küsitluse käigus olid andnud. Eesmärgiks oli saada veelgi selgem pilt olukorrast ja tõlgendada adekvaatselt kogutud andmeid.

2. Külastajatele/klientidele suunatud küsitluse eesmärk oli saada peegeldust ettevõtete ja piirkonna külalislahkusele ning koguda täiendavat infot ettevõtete küsitluses käsitletud aspektidele. Näiteks, kui ettevõtetelt küsiti, kuidas saadakse infot nende pakkumiste kohta, küsiti samasisulist küsimust klientidelt. Külastajate küsimustikule oli võimalik vastata kahes keeles (eesti ja inglise). Selle uuringu osa läbiviimisel olid meile suureks abiks ettevõtted, kes jagasid uuringuinfot ja küsimustiku linki enda kanalites. Aitäh: Ammende Villa, Viking Spa, Estonia Spa, Endla Teater ja Aloha Surf.

Analüüsisime kogutud andmed ning kirjeldasime info ühtseks raportiks

1. Uuringus osalenud ettevõtete esindajad soovivad luua klientidele meeldivaid kogemusi. Järeldada saab seda uuringu numbrilistest tulemustest ja vabadest kommentaaridest. Kuid ka fakt, et võeti aega üsna mahukale ja aeganõudvale küsitlusele vastata, räägib iseenda eest.

Tahe toimida kliendile suunatult on olemas. Puudu jääb tihtipeale kas teadmisest, oskustest või ajast, et süsteemselt tegutseda.
Peamised tuvastatud arengukohad ettevõtete osas olid järgmised:

  • Uuringus osalenud ettevõtete kliendikeskse tegutsemise tase on väga erinev. On ettevõtteid, kes tegutsevad süsteemselt ning kes on võtnud teadlikult fookusesse kõik ettevõtte kliendikeskset tegutsemist väljendavad valdkonnad (strateegiline kliendikesksus, kliendikogemus ja töötajakogemus), kuid suures osas ettevõtetes on vähe süsteemset lähenemist kõikidele neile teemadele.
  • Digitaliseerimine tervikuna on uuringus osalenud ettevõtetes nõrgal tasemel sh. ettevõtete nähtavus ja leitavus, broneerimise ja maksmise võimalused, klientide andmete olemasolu ja haldus ning klientidelt tagasiside kogumine ettevõtte initsiatiivil.
    Nõrgal tasemel digitaliseerimine võib ettevõttele saatuslikuks saada. Klientide muutunud ootused ja vajadused ettevõttega suhtlemise mugavuse osas määratlevad, keda külastatakse ja keda mitte.
  • Klienditeekonna kaardistust kui tõhusat tööriista kasutatakse vähem kui pooltes ettevõtetes ning sellesse protsessi kaasatakse kliente väga vähestel juhtudel.
    Klienditeekonna kaardistus aitab kujundada ja arendada külalislahkust. Seeläbi saab aimu, millistes kokkupuutepunktides on vajakajäämisi ning mida kliendid erinevates klienditeekonna etappides ettevõttelt ootavad. Klienditeekonna kaardistusprotsessi peaks alati kaasama ka kliente. Vastasel korral ei saa töö tulemust nimetada klienditeekonna kaardiks, vaid selle hüpoteesiks.
  • Töötajakogemusele ja ka töötajate arengule ei pöörata uuringus osalenud ettevõtetes piisavalt tähelepanu.
    Kuna kliendikogemus on otseselt mõjutatud töötajakogemusest, ei saa jätta seda tähelepanuta. Lähenedes teadlikult töötajakogemuse kujundamisele ning mõeldes läbi töökorralduse ja toetusmehhanismid töötajale, luuakse võimalus külalislahkuse vaates ühtlasema kvaliteedi tagamiseks. Samuti loob see olukorra, kus tööandjad, kes oma töötajatele (k.a ajutistele/hooajalistele) loovad meeldivad ja toetavad töötingimused, leiavad järgnevatel aastatel lihtsamalt endale ka ajutisi abikäsi.
  • Partnerpakkumistega (nii aktiivsete kui passivsete) tegelevad rohkem kui pooled ettevõtted. Suuremal määral on kasutusel passiivsed pakkumised ehk info jagamine teiste ettevõtete kohta. Siiski on näha, et antud aspekti on võimalik tugevdada läbi tõhusama koostöö nii ettevõtete endi vahel kui ka kohalike omavalitsustega.
    • Uuringutulemustest võib järeldada, et ettevõtetel on linna ja valdade esindajatega koostööle ootused, mis ei ole alati täitunud. Paljud ettevõtted küll tunnevad toetust, kuid on ka neid, kellele oodatud toetus pole osaks saanud. Tuuakse välja, et ka linn ja vallad peaksid toimima kliendikeskselt ning et koostöömudel tuleb üle vaadata ja seda täiendada. Oodatakse selgemat „sihtkoha juhtimist“.

2. Pärnu ja Pärnumaa külastajad hindavad pakutavaid teenuseid ja sihtkoha külalislahkust kõrgelt (10 palli skaalal keskmise tulemusega 8,4).

  • Kõige olulisemate reisikogemuse kvaliteeti mõjutavate aspektidena toodi välja sobilikke einestamise ja majutusvõimalusi ning looduse puhtust ja korrashoidu.
  • Pea pooled Pärnut ja Pärnumaad külastanud inimesed külastavad sihtkohta rohkem kui kaks korda igal aastal. Reeglina külastatakse Pärnu linna, kuid samal ajal käiakse ka teistes asukohtades.
  • Vaid 25% külastajatest kasutas viimasel külastusel vaid ühte teenust.
  • Sihtkoha tugevusena tuuakse kõige enam välja randa, loodust ja spaa-teenuseid.
  • Arengukohtadena nimetati kõige enam madalhooaega ja sellega kaasnevaid võimaluste piiratust, heakorra vajakajäämisi ja kohalike poolt välja toodud uue silla ootus.

Koostasime arenguprogrammi

Tuginedes uuringu tulemusele koostasime koostöös Pärnu Linna esindajatega Visit Pärnu külalislahkuse arenguprogrammi (sihtkohale ja ettevõtjatele suunatud tegevuskava 2023-2025, sh mõõdikud tulemuste hindamiseks). Programmi sisu valideerisime ettevõtjatega ning peatselt (sügisel 2022) leiab aset seminar, kus tutvustame uuringutulemusi ning selle põhjal koostatud programmi Pärnu ja Pärnumaa ettevõtjatele ning kohalikele omavalitsustele.

Programm koosneb tegevustest, mis tugevdavad piirkonnas koostööd ning aitavad arendada nii ettevõtete kui ka kohalike omavalitsuste kliendikeskset tegutsemist.

Loodame, et Visit Pärnu külalislahkuse arenguprogramm rakendatakse ellu ning selle tulemusena saavad Pärnu ja Pärnumaa külastajatele osaks veelgi meeldivamad kogemused. Ja loomulikult loodame, et ettevõtted ning kohalikud omavalitsused saavad programmi toel toimima järjest kliendikesksemalt luues väärtust kõikidele osapooltele.

Meil on üsna mitmekesine loodus ja küllaltki roheline ning pargirikas linnaruum. Autodele võiks suveperioodil suuremad liikumispiirangud olla, et oleks võimalik ka väikeste lastega turvaliselt rattaga sõita. Palju kergliiklusteid on kindlasti üks oluline tugevus, mis Pärnul on. Avatus merele on suur pluss, pikk liivane rannaala. Väga kõrgetasemelised toitlustusvõimalused ja pigem lai ampluaa erinevaid kultuuriüritusi, mida pakuvad nii Endla Teater kui ka Kontserdimaja.

(kohalik elanik)

Kliendikogemus ja emotsioonid

Järjest enam räägitakse sellest, et emotsioonid on olulised. “Ratsionaalne” ja “emotsionaalne” kogemus sammuvad käsikäes ning üha selgemaks saab, et emotsioon on see, mis kõlama jääb. Tunne on see, mis loeb. Romantismiajastul öeldi: Mõistus võib eksida, tunded ei eksi kunagi. Tundub, et oleme ringiga sinna tagasi jõudnud.
Ettevõtted teavad, et nad peavad teadlikult kujundama oma klientide teekondi ja seeläbi disainima meeldivaid kogemusi- positiivseid emotsioone igal kokkupuutel. Ettevõtted teavad, et nad peavad saama/küsima peale kliendikontakti peegeldust, millisena klient antud kontakti tajus. Milline oli emotsioon ja miks just selline? Tunne on see, mille pinnal antakse hinnang saadud kogemusele – kas vastati ootustele või siis mitte? Kas ollakse rahul või mitte? Kas ollakse jätkuvalt antud ettevõtte klient või mitte?

Rääkides kliendikesksusest tsiteerin ma alati Maya Angeloud, kes ütles: People will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.” Minu jaoks on see mõte kliendikeskse tegutsemise tuum. Oluline on hoida meeles, et inimene mäletab seda, millise tunde temasse jätad ning püüda luua häid emotsioone. Alati. Seeläbi tugevdatakse suhteid- nii töötajate kui klientidega ja see omakorda tugevdab ettevõtteid ja organisatsioone ning ilmselgelt ka ärilisi tulemusi. (Ja muidugi! Sama kehtib ka eraelus ning isiklikes suhetes.)

Kuidas mõõta emotsioone?

Järjest rohkem töötatakse välja erinevaid meetode emotsioonide mõõtmiseks või lisatakse olemasolevatesse mõõtmissüsteemidesse/küsimustikesse küsimusi kogetud emotsioonide kohta. Üks uue meetodi ja lähenemise näide on EVI (Emotional Value Index), mis on loodud Soome ettevõtte Feedbackly poolt. EVI keskendub kontaktis olnud klientide emotsioonide mõõtmisele. Fookusesse võetakse kogu klienditeekond ning luuakse analüüsi kaudu ka seoseid emotsioonide ja ärilise edu/tulemuse vahel. Ettevõtte kodulehel on öeldud, et EVI on “The Next Big Thing In CX Since The NPS”. 🙂 Feedbackly süsteem ei keskendu ainult emotsioonide hindamisele/mõõtmisele, vaid selle abil saab mõõta ka NPS (net promoter score) ja teisi soovitud mõõdikuid. Raske on hetkel minul anda antud süsteemile hinnangut, kuivõrd veidi vähe on Eestis veel reaalset kogemust – Eestis kasutavad seda süsteemi seni vaid üksikud ettevõtted. Kuid nende kliendibaas kasvab Soomes ja mujal jõudsalt ning usun, et antud lähenemisel on igati potentsiaali ka Eestis. Tean, et Feedbackly soovib sama metoodikat hakata rakendama ka töötajate emotsioonide mõõtmiseks ja mõistmiseks. Kevadel igal juhul oli sellekohane piloot neil töös. Töötajate emotsioonide mõõtmine sama meetodi abil kui klientide emotsioone mõõdetakse on eriti äge ning tänuväärt, kuivõrd töötajate emotsionaalne seisund annab otsese mõju kliendikogemusele.
Hoian Feedbackly´le igati pöialt! Usun, et nad on pannud näpu väga õigele teemale peale.

Kuidas mõista mõõtmise tulemusi?

Rääkides emotsioonide või rahulolu mõõtmisest, on mind alati vaevanud tõsiasi, et enamjaolt jääb ettevõtetel puudu “taustsüsteemist” – ehk sellest, millise tundega või millises emotsionaalses seisundis klient ettevõtteni jõudis ja kontakti astus. See määrab suuresti ära nii selle, milliseks kujuneb kliendikontakt ning ka selle, millise “hinnangu” klient annab peale kontakti oma kogemusele või emotsioonile. Tõsi, saab sõnastada tagasiside küsimused nii, et hinnang saaks suunatud võimalikult täpselt just antud situatsioonile, kuid see ei vähenda taustsüsteemi ja inimese emotsionaalse seisundi olemasolu mõju kontakti kulgemisele ja ka hilisemale hinnangule.

Kuidas võtta siis pildile inimese emotsionaalne seisund laiemalt ja saada seeläbi aru, kas ja mil määral ettevõtte poolt pakutud kogemus oli positiivsust loov või siis mitte?

Üks variant on küsida klientidelt lisaküsimus ja püüda hinnata, mil määral inimese emotsionaalset seisundit konkreetse kontaktiga mõjutati. Näiteks võiks küsida peale emotsiooni või rahulolu hindavat küsimust järgmine (lisa)küsimus:
“Palun anna hinnang, kuidas viimane kontakt meie ettevõttega mõjutas/muutis Sinu meeleolu üldiselt?”
Ning võimalikud vastuse variandid oleks:
1. Muutis paremaks- olin juba enne antud kontakti rõõmus ja õnnelik. Kuid minu õnnetunne tänu teile kasvas.
2. Muutis paremaks- olin enne kontakti õnnetu ja häiritud. Nüüd aga on mul parem olla.
3. Ei muutnud üldse- olin juba enne kontakti rõõmus ja õnnelik.
4. Ei muutnud üldse- olin juba enne kontakti õnnetu ja häiritud.
5. Muutis halvemaks – olin enne kontakti rõõmus ja õnnelik. Nüüd enam kahjuks mitte.
6. Muutis halvemaks- olin juba enne õnnetu ja häiritud. Nüüd on tunne veel hullem.
7. Ei oska hinnata (see variant on vajalik kuna paljud inimesed ei ole kuigivõrd teadlikud enda tunnetest ja emotsionaalsest seisundist. Veelgi vähem osatakse anda sellele hinnangut. See seik võib olla üks takistustest emotsioonide mõõtmise rakendamisel).

Teine variant on küsida lihtsalt kaks küsimust:
“Kuidas tundsin end enne kontakti” ja “kuidas tundsid end peale kontakti” kasutades mõlema puhul sama skaalat. Nii tekib hea ülevaade, kuidas antud kontakt kliendi tundeid ja meeleolu mõjutas. 🙂

Vahva oleks, kui keegi võtaks nõuks seda lähenemist- enne ja peale- testida ja annaks peegeldust, kas ja kuidas see aitas paremini aru saada pakutud kogemusest ja emotsioonist. Sõnastusi ja lähemist tuleks kindlasti edasi arendada ja täiendada, kuid idee on ehk arusaadav?

Mida võtta arvesse kui soovid luua häid emotsioone?

Igal ühel meist tasuks meeles hoida, et igas kontaktis on kõigil meil kaasas meie eelnenud elu, kogemused, meelelaad jne. Usun, et õnnelikuks ei saa kedagi “teha”, kui inimene ei oska “õnnelik olla”. Seega, alati ei pruugi olla häirituse põhjuseks konkreetne teine inimene või situatsioon. Samuti ei ole inimese rõõmsa oleku põhjus alati just selles konkreetses teises inimeses või situatsioonis.

Tulles aga tagasi Maya Angelou sõnade juurde, siis usun sellesse, et emotsioonid, mida teise inimesega kontaktis olles mõjutame ja loome, määravad suuresti ära edaspidise suhtluse ja suhte. Ja seetõttu usun ka, et parim, mida saame igapäevaselt suhteid silmas pidades teha:

  • mitte häirida või rikkuda teise inimese head meeleolu, vaid võimalusel tema heaolu suurendada/soodustada;
  • püüda aidata inimest, kel ei ole hetkel väga hea olla, paremasse kohta. Püüda teda mõista ja luua talle sellel hetkel vajalikku väikest päikesekiirt. On selleks siis vajaminev abi või hea sõna. Kui saad ta kasvõi korra naeratama- siiralt naeratama- on juba suur asi tehtud.

Sokrates olla öelnud: “Igas inimeses on päike, laske tal ainult paista“. Kui paistab, ära varjuta. 🙂 Kui aga ei paista, püüa soodustada ja meelitada päikesekiir välja.

Loodan, et klientide emotsioonide mõõtmise ja mõistmise osas saame aja möödudes nutikamaks ning täiustame juba loodud lähenemisi vajaliku taustainformatsiooniga. Seeläbi suudame paremini anda hinnangut endi ettevõtte tegutsemisele ja selle tegelikule mõjule just emotsioonide loomise seisukohalt.

“Salapärased olendid ja me teame kus neid kohata võib…”

Konsultatsioonid

Kliendikogemusest räägitakse järjest rohkem. Samuti järjest enam ettevõtteid loovad kliendikogemuse juhtide positsioone ja otsivad sobivaid töötajaid turult. Samas pole üheselt selge, mis on loodavate positsioonide sisu ja eesmärk. Samuti pole üheselt selge, millist inimest ja milliste kompetentsidega (kompetents on tegevuses väljenduv teadmiste, oskuste ja hoiakute kogum) soovitud positsioonile otsida. Tegu oleks nagu salapäraste olendite või Pipi Spungiga, keda otsitakse, aga keegi täpselt nagu ei tea, millised nad välja näevad ja kust neid leida…

Inimesed, kes valdkonnas tegutsevad ja igapäevaselt kliendiga seotud rolle täidavad kinnitavad, et segadus turul on suur. Pole selgust rolli sisus ning ka erinevate nimetustega positsioonide vahel pole selgust, mis eristab mida. Mis vahe on klienditeeninduse juhi, kliendikogemuse juhi, kvaliteedi juhi, klienditeeninduse meeskonna juhi või kliendisuhte juhi rollide vahel? Tegelikult on neid rolle veelgi võimalik siia listi lisada.

“Kus viga näed laita, seal tule ja aita!” ütleb ilus vanasõna. Nii me siis tõstatasime teema FB Kliendikesksuse grupis ning moodustasime töögrupi eri valdkonna aktiivsetest inimestest. Töögruppi kuulus kliendikogemuse juhte, klienditeeninduse juhte, personalijuhte, tegevjuhte eri suurusega ettevõtetest. Üheksa kuuga valmis kliendikogemuse juhi kompetentsimudel. Selleks, et kirjeldada terviklik ja praktiline tööriist, viisime läbi mitmeid tegevusi:

  • testisime juba varasemalt kirjeldatud kompetentsimudelit läbi personaalsete hindamiste,
  • kogusime täiendavat sisendit inimestelt, kes kliendikogemuse juhi rolli igapäevaselt täidavad,
  • lugesime kirjandust,
  • arutlesime,
  • vaidlesime,
  • koondasime infot jne.

Ja nii saimegi kokku 10 kompetentsi ja 77 tegevust, mis neid väljendavad.

Kliendikogemuse juht. Kompetentsimudel 2022

Antud protsess andis kõikidele, kes selles osalesid, täiendavat selgust valdkonnast ning erinevaid vaateid ning arutelukohti. Protsess oli arendav. 🙂 Samuti sai selgeks vajadus astuda järgmine samm ning kirjeldada ära ka klienditeeninduse juhi ning võimalik, et ka teiste valdkonnaga seotud positsioonide, kompetentsimudelid. See töö töögrupis jätkub.

Kliendikogemuse juhi kompetentsimudelit ja kompetentse väljendavaid tegevusi vaadates on selge, et tegu on strateegilise positsiooniga. Inimene antud positsioonil peab omama väga head juhivõimekust ja seda eelkõige juhtimaks teisi juhte ning kogu ettevõtet hõlmavaid protsesse. Kliendikogemuse juht on “inimene nagu orkester”, kes küll ehk kõiki pille ise ei mängi, kuid kes peab olema võimeline toetama igat pillirühma, mõistes nende eripära ja partiisid. Ikka selleks, et kogu ettevõte kõlaks kokku ühes meloodias ja rütmis.

Antud kompetentsimudel on loodetavasti abiks:

  • kliendikesksuse ja kliendikogemuse valdkonna inimestele – andes tervikpilti kompetentsidest ja tegevustest, millele tuleks tähelepanu pöörata selleks, et ettevõttes valdkonda terviklikult juhtida. Hea analüüsiks ja mõtisklemiseks. Lisaks ka selleks, et tuvastada arenguvajadused ja seada konkreetseid arengueesmärke.
  • ettevõtte juhtidele – andes selgust kliendikogemuse juhi haardest ja valdkonnast laiemalt. Olgem ausad, väga paljud juhid ei mõista kuivõrd vajalik, mitmetahuline ja ka strateegiliselt oluline/mõjukas antud valdkond ja positsioon on.
  • personalijuhile/töötajale – andes selgust ja toetust, kui tekib ettevõttes vajadus selle või mõne teise kliendivaldkonnaga seotud positsiooni järele.

Hea on tõdeda, et tegelikult on Eestis täiesti olemas juba need salapärased olendid ning me oleme tuvastanud ka mõned ettevõtted, kus neid kohata võib. 🙂

Koostöös kliendikogemuse ja personalivaldkonna esindajatega, saab vähendada praegust segadust antud positsiooni salapärasuse, eesmärgi ja sisu osas ning ajas on meil Eestis tugevaid Kliendikogemuse juhte järjest rohkem.

p.s
kui on huvi teada saada, millise on need 77 tegevust, mis kirjeldatud kompetentse väljendavad või soovid teada saada, millises ettevõttes nad juba “elavad”, võta julgelt ühendust katri@kliendikesksus.ee